地产公司管控及组织结构设计-47131549.pptVIP

方兴地产管控体系与组织结构设计

〔核心内容交流〕;目录;标杆企业分析：工程组对房地产企业目前存在的六种盈利模式进行了分析;标杆企业分析：工程组对八家标杆房地产企业进行了对标分析;标杆企业研究核心结论之一：地产企业一般按三阶段开展;标杆企业研究核心结论之二;目录;方兴地产诊断核心内容：方兴地产存在一定的战略风险、运营风险、管理风险;方兴地产诊断核心内容：影响公司开展的一些关键性问题需要尽快解决;地产开发;方兴地产诊断核心内容：方兴目前管理体系与方兴的战略要求和方兴地产应有的职能相比较，仍然存在许多有待改善的方面;目录;母子公司的权责划分原那么，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型;根据方兴地产的开展战略以及各业务板块的开展目标，不同业务板块采用不同的集分权划分原那么;方兴地产近期阶段与远期阶段的管控原那么及措施;方兴地产对三大业务板块的近期管控原那么;外派中高级管理人员直接参与经营管理

外派人员的薪酬和任免由总部控制;非全资控股型下属机构的管控重点与措施：公司管理人员任下属企业董事会成员，通过董事会进行关键环节的控制;方兴地产持有金茂不同股比时，管控方式有所不同;目录;3.2业务管控：地产开发业务管控综述;方兴地产未来实行弱矩阵的组织模式，走专业化的开展道路，待工程管理能力和工程数量到达要求时，可以考虑向强矩阵模式过渡;行业数据：典型房地产企业组织结构分为三种;行业数据：矩阵式管理型细分为三类;第一阶段：弱矩阵管理模式下的工程部组织结构〔本地工程〕;强职能、弱矩阵型工程管理模式〔本地工程〕的优缺点;;总部与工程公司的工程开发关键点权责划分原那么，详细内容将在《方兴地产核决权限表》中明确;第二阶段：弱矩阵管理模式下的工程部组织结构〔外埠工程〕;采用职能式弱矩阵的方式实施工程建设管理，目的之一是培养工程建设管理团队专业把控能力;第三阶段：随着不同区域工程的增多，公司未来将逐步采取强矩阵弱职能的工程管理模式;强矩阵工程管理模式的优缺点;3.2业务管控：地产开发业务过程管控;???述：方兴地产总部控制地产开发价值链中的核心环节;总述：工程施工工程本钱管理涉及工程实施的全过程;市场调查;地产板块业务管控细那么一：前期从工程论证到工程筹划，都是由总部负责;地产板块业务管控细那么一：工程工程投资及可研;地产板块业务管控细那么二：设计管理程序;研究发展部;地产板块业务管控细那么三：总部重点控制招标采购、本钱预算，以及工程施工过程中的重点事项，具体工程质量、进度和施工本钱由工程公司负责;;地产板块业务管控细那么3.1：工程建设进度控制方法;;地产板块业务管控细那么3.3：工程建设本钱控制;地产板块业务管控细那么四：对于营销管理与客户管理，统一由公司总部负责控制与管理;地产板块业务管控细那么四：公司对销售的管理方式;地产板块业务管控细那么四：对标分析万达地产组织架构，万达设立商业管理公司对商业工程进行统一经营;地产板块业务管控细那么四：对标分析中远房地产，总部采取的是房地产开发与经营分开的模式;3.2业务管控：其它板块业务管控;酒店板块业务管控：关键业务决策点介绍;物业板块业务管控：关键业务决策点介绍;目录;职能管控总述：职能管控手段包括人力资源管控、财务管控、战略管控等;人力资源管控：关键管理人员任免;人力资源管控：薪酬总额、薪酬结构和薪酬等级控制;人力资源管控：关键人员的绩效考核;财务管控：权属企业分为两类，需要采取针对性的财务管理措施;财务管控：地产开发板块财务管理方式;工程公司的财务管理原那么;财务管控：物业公司财务管理方式建议;财务管控：酒店板块财务管理方式建议;财务管控：财务委派人员权责;战略及经营方案管控：方兴地产应该建立并加强对各下属机构的战略管理，并落实到经营方案管理中;战略及经营方案管控：经营方案是一个有效的载体，它能实现对二级公司运营状况的监督和指导;制度标准管控与法律风险管控;目录;方兴地产的开展战略对组织结构和管理体制提出了新的要求;方兴地产组织结构设计整体思路;近期组织结构：通过职能制的四个选择方案比较，方案一适合目前状况;近期组织结构开展方向：进一步完善部门设置，实施职能中心制，建立五大管理中心;远期组织结构设计方案时，公司应重点考虑的六方面内容;远期组织结构开展方向：实施区域中心制，成立区域管理中心;远期组织结构开展方向：推行事业部组织构架，时机成熟时考虑成立二级独立公司，并整合上市，打造“方兴系”;地产开发工程公司组织结构演变的五个阶段;目录;方兴地产近期组织结构设计出发点说明;近期组织结构方案一;方案一的特点及优缺点说明;近期组织结构方案二;方案二的特点及优缺点说明;近期组织结构方案三;方案三的特点及优缺点说明;近期组织结构方案四;方案四的特点及优缺点说明;通过对四个近期