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（薪酬管理）浅谈如何做好

薪酬管理

浅谈如何做好薪酬管理？

摘要：薪酬管理于现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,

对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须

进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对

薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存于的问题及原因，针对

这些问题提出了关联对策。

关键词：薪酬管理

正文：薪酬设计是壹项复杂工程，它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值

评估、外部薪资调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤，于每

个步骤中均存于壹些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有效性。

曾经有壹个管理专家到壹家公司做调查，结果发现该公司的薪酬制度和管理

存于很大的问题。该公司的薪酬制度是请了壹家咨询公司设计的，但明显存于很

多问题。比如说公司只有1000人，而薪酬制度于薪资等级方面则设计了120级，

经调查，公司91%之上的员工不知道自己的工资等级。这仍不算，最为不能理解

的是工资的级差最小只有8元钱，象这种级差没有丝毫的意义，真不知这种没有

操作性的薪酬制度是怎么设计出来的。

总的来说，我们容易走进的薪酬设计误区主要有以下几种：

误区壹：忽略薪酬设计之本——企业的发展战略

薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业于设计薪酬体

系时却常会

壹开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略才是薪酬设计的根本；另

外，薪酬体系只能讲究“最适合”，而不能盲目追求所谓的“最先进”、“最时髦”。

因此，于设计薪酬体系时，应时刻提醒自己，设计的目的是通过特定薪酬策略的

激励作用，促成企业战略发展目标的实现，而设计的基础也壹定是根据企业的发

展战略来确定需要怎样的人才结构、水平和类型，且由此采取相应的薪酬策略和

薪酬体系。

误区二：按照行政级别确定薪酬高低

受“官本位”传统思想的影响，许多HR均简单地将行政级别作为决定员工

工资的关键因素，而忽视薪酬和岗位价值的关系。例如A企业近几年发展迅速，

但由于缺乏有能力的品牌设计人才和项目管理人才，因此无法实现质的飞跃。虽

然企业也曾多次招聘，希望能够吸引到关联的优秀人才，但最终仍是因为缺乏具

有竞争力的薪酬而落空。其实，A企业战略发展部由于具有战略规划、品牌管理

和投资项目管理等职能，因此即使是对普通专员的要求均比较高，甚至超过其他

部门的经理。但于扁平化管理普遍流行的今天，A企业也不会设计过多的行政级

别，这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力的岗位支付更

高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理工作也就达不到

相应的水平，阻碍了企业的发展。

误区三：只简单对照外部市场数据

薪酬设计中壹个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符合

本企业战略

需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只是

根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析，且没有真正发挥出外部薪酬数

据的作用。因此对于外部数据须谨慎运用，且要注意以下俩点：1、根据数据来

源做出整体调整；2、关注差异，匹配岗位。

误区四：薪酬结构中加入多种“加给”

所谓“加给”是指针对岗位的各种因素和需求，于薪酬之外设计的给付项目。

目前，于以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，仍存于岗位和薪酬关系混乱、

“加给”盛行的薪酬结构。于规范的薪酬体系中，薪酬等级和岗位价值等级存于

壹定的正关联关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高，但

若企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种各样的专业加

给、职务加给等。如此壹来，不同职务对应不同薪酬，加之各类附加“加给”导

致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平和岗位价值之间极大的不壹致。其实对

于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的。

误区五：工资固浮比不考虑岗位的特征

总的来说，岗位固定工资和绩效工资设置比例（以下简称“固浮比”）的确

定有俩个原则：其壹，根据岗位绩效变化对组织绩效可能产生的影响，影响力越

大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其二，根据岗位的弹性，即岗位由于任

职者的能力等个人因素的不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采

用较高的绩效工资比例。基于之上俩个原则，岗位薪酬可根据俩个维度来确定固

浮比：壹是岗位类别，如职能、研发、生产、营