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从组织地图、人才地图到学习地图

从组织地图、人才地图到学习地图

企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅

浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完

全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根

系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师

加里·哈默尔说了一句至理名言：企业经营的是什

么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才

组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之

间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强

弱。

图9–3SCTL模型

高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人

才培养

不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。

试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行

驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，

因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相对

的，人家公司的人才不等于你们公司的人才。个体

的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才

是企业的人才！

同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”

是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，

而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战

略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是

“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。

战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是

真正的竞争优势！

因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的

能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的

新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能

力思考得少；现在，需要HR既管理岗位能力，也

发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的

平台。

广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才

管理体系

人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开

始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青

黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企

业面临的最严峻困境。战略执行需要依赖组织能

力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有

没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力

水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。

总之，战略性岗位上的“人才充足率”（数量上

的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能

力的关键要素。在人才争夺战中，我们迫切需要一

张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺

战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！

构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发

展的现状和分布，了解关键人才的整体优势和劣

势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外

部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业

人才梯队的建设奠定基础。以“人才地图”为核心

的人才管理体系，不同于传统的人力资源管理体

系，人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、

更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向

战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企

业战略。

深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快

这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资

源发展，寻求更多的方法和投入更多的精力去构建

员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发

展员工的知识、技能和素质。不要将员工的学习和

发展狭隘地定义为培训，更不要把培训定义为上

课，而是要把上课培训的概念拓展到学习发展的概

念，开发多样化的学习方式。

在能力模型基础上，要为关键岗位的专业人才绘制

“学习地图”，以提升员工学习的效率，使其以最

快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作岗

位，并达到优秀水平和杰出水平。将人才培养在静

态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业

发展路径结合在一起。

针对不同人群的不同岗位要求、不同发展阶段，制

订不同的培养方案，能够满足员工的培训需求和激

发员工学习的内在动力，能够在短期内满足人才胜

任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期内为人才

职业发展提供持续保障。

不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座

“孤岛”，要通过“学习地图”的深度应用建立培

训和绩效管