万科三季度供方大会供应商全过程评估.pptx

供应商全过程评估管理体系采购管理部陈申睿2015年10月

、上海万科供应商评估管理体系现状1、广度不够：无全生命周期评估，缺少交付及售后评估评估部门较少，缺成本、客服（房修）及设计评估2、深度不够：各评估维度的评估项不全面各评估项无评估细则，无法量化评估，评估偏主观化3、影响不够：无精细化的供应商分级机制对供应商的实际选择影响较小评估入围评估采购部资质、案例工厂等季度评估项目部质量、进度服务年度评估项目部采购部

二、制造业的供应商评估管理体系精细化分级和量化的评估，找到“最适配的供应商”美的集团的供应商量化的评估

二、制造业的供应商评估管理体系美的集团的供应商精细化分级精细化分级和量化的评估，找到“最适配的供应商”

三、上海万科全过程供应商管理体系评估入围履约交付售后分级ABCD全供应商全生命周期评估-》供应商精细化分级-》“最合适供应商”的选择供应商选择入围业务量分配评估方式：量化指标评分评分方式：扣分式评分原则分级方式：根据评分分级供应商选择：优胜劣汰

三、上海万科全过程供应商管理体系入围评估：工程、采购、成本、项目多维度共同参与资质资金工程案例工厂情况项目团队施工资质推荐人可追溯性深入背景调查资金实力工程案例/工厂考察高层面对面代理授权下游供应商评估参数/外观匹配性检测报告与送检工程饱和情况稳定性履约评估项目部评估成本评估设计评估交付评估项目部评估客服（房修）评估售后评估成本评估客服（房修）评估

三、上海万科全过程供应商管理体系履约评估：项目、成本、设计评估部门评估类别评估方式评估项项目事故判别意外安全事故质量

安全文明扣分季度评估月度评估进场验收抽检情况扣分红黄牌天网行动风险预估加分优秀做法集团、区域标杆进度扣分到货时间工程进度扣分工程管理中心抽检进度加分抢工（示范区、预售等）先进事迹服务扣分规则履行配合甲方管理现场甲方指令执行情况成本付款扣分付款资料扣分签证变更结算扣分结算资料扣分高估冒算设计前期配合扣分送样图纸深化过程配合扣分按图施工变更配合评估类别评估方式评估项质量

安全文明打分工程质量进度打分工程进度服务打分服务配合情况

三、上海万科全过程供应商管理体系交付评估（新增）：项目、客服（房修）售后评估（新增）：成本、客服（房修）评估部门评估类别评估方式评估项成本索赔扣分质量问题赔偿配合客服

（房修）维修扣分6个月内报修率扣分维修及时性扣分重复维修率评估部门评估类别评估方式评估项项目部交付评估扣分交付评估成绩交付配合扣分交付配合情况客服

（房修）维修扣分集中交付报修率扣分维修及时性

三、上海万科全过程供应商管理体系评估不合格结果处理不合格新供应商不入围老供应商暂停合作责任追究典型案例事件虹桥时一区项目一期（共计600套）交付半年后因质量问题发生大规模的投诉报修（截止目前，已收到300多户，近600条投诉报修），且此事件已由小业主通过媒体进行曝光。给上海万科在社会反响上造成了极其恶劣的影响。处理结果序号类别公司处罚结果1土建总包上海家树建筑工程有限公司停止上海公司内投标三个月，经济处罚50万2装修总包上海嘉春装饰设计工程有限公司停止上海公司内投标一年，经济处罚20万3装修总包上海通兴建筑安装工程总公司（原一建）停止上海公司内投标三个月，经济处罚10万4地板浙江世友木业有限公司停止上海公司内投标一年，经济处罚5万5幕墙上海科胜幕墙有限公司停止上海公司内投标三个月，经济处罚5万6雨棚上海众邦实业有限公司停止上海公司内投标三个月，经济处罚5万7监理上海鼎业民防建设咨询有限公司停止上海公司内投标三个月，经济处罚5万

过去现场材料检查情况：四、天网行动—现场材料检查管理松懈材料进场验收监理抽样送检平行检测问题货不对版偷工减料弄虚作假系统问题现在：天网行动行动方式检查方式检查范围检查频次检查人员现场自检所有材料：

甲供、甲指乙供、乙供每月现场自行安排项目部、监理、供应商飞行检查所有材料：

甲供、甲指乙供、乙供每季度不定期（提前1-2天知会）工管中心、采购部、项目部结果处理自检结果+飞检结果---》结果通报全体---》供应商评估依据、处罚

四、天网行动—现场材料检查质量问题处罚措施：质量管理分类对总包单位/供应商对监理单位违约行为影响/后果状态货不对版品牌档次下降已到场，未安装材料退场，处罚金额=分项目工程货不对版工程合同总价×0.2视具体情况，处罚每次1万元?已安装，无法拆除处罚金额=分项目工程货不对版工程合同总价×0.5视具体情况，处罚每次1万元品牌档次提升已到场，未安装材料退场，处罚金额=分项目工程货不对版工程合同总价×0.1视具体情况，处罚每次1万元已安装，无法拆除处罚金额=分项目工程货不对版工程合同总价×0.1视具体情况，处罚每次1万元偷工减料材料、设备相关技术参数（如厚度、等级等）低于合同约