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组织能力是企业家真正的“作品”

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伴随工业4.0及企业生态价值链时代的到来，除了企业赛道和机会

及业务模式的选择，企业要想做强、做大、做久，企业与企业之间或

产业价值链之间最终拼的是组织能力，但我认为企业实践中众多创始

人及职能一号位或做组织的人，对此理解并非十分清晰，有的认为就

是干部管理、人才队伍等，也有的认为是人才盘点和任职资格等，还

有的认为是领导力和企业文化等，我认为这些都只是“组织大象”的

一条腿或一个维度或视角，而且是组织层级的第三个层面或第四个层

面即组织功能层面，本文将从组织能力的整合视角提出一个组织的整

合模型，尤其是将一个有中国气质的词汇，组织天道整合其中，若非

得用另外一个组织词汇表达，我认为是组织宗旨，但二者也有区别，

这里需要说明的是本文中提到的组织更多是定位在一级组织，即企业

这个层面。

01

什么是组织及组织能力

组织宗旨更多是侧重组织的客观理性，如本田公司的“三喜欢原

则”，稻盛和夫的利润“三分法”，如华为基本法确立的各项经营管

理政策等，但组织天道既包含组织的客观理性，又包含组织的生命力，

如创始人及高管团队的领导风格、组织气质和人才审美、组织想象等，

我认为是一个更有深度和广度的中国式组织能力的表达，之所以选取

带点中国式味道的这个词汇，一方面是平时在阅读牟宗三先生的《历

史哲学》和《政道和治道》后，结合企业经营管理的实践思考而确立

的，管理名词的表达和定义不是形式，也不是玩概念游戏，而是对东

西文化怎么融通和对组织问题的本质思考后的总结提炼，一个好的组

织词汇的提炼和呈现表达可以更好地为组织问题的解决提供创新的思

路。这个组织天道的提出，另一方面也源于我对组织的理解，到底什

么是组织？此问题在多年前看了肖知兴老师的著作《中国人为什么组

织不起来》时，就在不断地思考，后来在我重读比利时的管理学者莱

卢的《重塑组织》后，再结合多年的管理实践，让我对组织宗旨和使

命有了更深的理解，后来我提炼出组织的定义是，一群人为组织天道

或组织宗旨而连接的社会系统，此定义中，核心要素是四个，人、组

织天道、连接、社会系统。组织既是工具，更是目的，组织和业务是

咬合在一起的，组织的很多问题可以转化为业务，业务的很多问题也

可以转化为组织问题，我曾经在老板和高管团队上讲过一句话，业绩

的背后是组织，组织的背后是领导力，领导力的背后是价值观，企业

为什么会有业绩，为什么持续会有业绩，业绩背后一定是做对了什么，

除了市场机会，核心就是组织能力，企业规模慢慢变大后，尽管需要

流程、制度等，但优秀或卓越的组织最终还是落实到充分发展的人，

也是组织的目的，有了这个，你才有业绩，但是业绩对组织能力建设

又有牵引性，企业实践中很多时候我们是本末颠倒了，认为组织就是

为业绩服务，而忽略了组织本身也是目的，这里很多企业中人理解组

织，就是指组织结构和权限，其实这只是冰山上的一角，管理归根到

底还是一门人文的艺术，西方称为博雅的艺术。

综合这两方面，所以我提出了组织天道，我将它视为组织能力模

型中的第一维度或视角，也是组织治理的核心，更是牵引了组织管理，

失去了这个视角，谈组织总感觉缺了一点灵魂，而且企业也难以做强

和做久，因为组织的根和土壤都没有，怎么内生出组织的其他枝和干，

更无法长出鲜艳的业绩花朵。尽管在企业实践中做组织是先从组织的

枝和干做起，但不代表组织的根和土壤不存在，此时只是隐形的存在。

这里顺着组织天道，我要提出的组织能力模型是七个维度或视角，组

织天道、价值观领导力、战略目标、业务模式、运营体系、机制制度、

人才队伍。这七个维度中，前三个是属于组织治理层面，后四个属于

组织管理层面。

这里顺便解释下，组织治理偏向组织宏观和底层逻辑层面，组织

管理偏向组织微观和组织运行层面，二者之间是相互渗透和咬合在一

起，正如经营和管理这一对管理概念，你中有我，我中有你，真正在

实践运行中是很难完全分开的，只不过为了组织管理讨论的需要而暂

时剥离开来。在这七个维度中，组织天道是我提出的一个新的组织概

念，其余六个大家较熟悉，我在组织天道的引领下进行了组织要素的

整合。此文不想展开较多实际案例，更多想从组织的道的层面阐述清

晰组织的本质、组织能力模型的维度或视角，进而让组织工作者对在

企业实践中洞察组织、构建组织能力有一个组织思想和方法论上的参

考指导，各企业1号位及高管团队再结合自己企业的实际情况，打造

出属于企业自己的组织能力，内生的组织能力才是真正属于企业的，

这也就是管理的手