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企业变革管理的四纵四横模型

今天，还是有很多人把ERP系统实施看成是开发一个信息技术的系统，实际上ERP系统（包括任何企业管理信息系统，例如客户关系管理CRM，人力资源管理HCM以及企业数据管理平台等等）实施，是一系列业务流程、规则和数据的标准化、合理化和运营优化的管理变革；所谓“落地”，就是促成管理变革期望的实现。

这个过程称为“变革管理”，不仅信息系统实施，任何企业转型的过程都需要管理变革，关于变革管理的概念参见如下几篇旧文，本文不再赘述，主要谈谈我自己推进企业级变革管理的实战经验。

数字化转型的变革管理｜随地大小便和ERP实施

变革管理｜为什么大多数企业架构最后都成了花架子

国企数字化转型｜变革管理的项目组织发展手法

我将变革管理的过程归纳为三个主要方面：变革参与方、关键决策内容和咨询顾问促成，总结为如下模型：

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（一）

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信息系统实施的变革有四个参与方：一是公司领导负责树立决心、把握方向、拍板决策关键问题，保障项目资源，要钱给钱，要人给人，二是内部顾问（通常在企业的流程和IT管理部门）负责内外部的各种协调对接，负责方案制定、技术实现，三是关键用户（keyusers）作为有关具体执行业务单位的代表和种子选手，负责说明业务并确认具体方案，参与方案制定、文档写作、系统测试、用户培训、数据准备等，推动方案在本部门的制定，四是最终用户（enduser），具体执行业务流程，并操作IT系统、处理数据。

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无论是信息系统实施还是企业转型，人们经常将“一把手工程”尊为管理变革的第一原则，而实际上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事亲力亲为，事事插手决策，所以，由一把手牵头、变革项目相关的高层领导组成的指导委员会（steeringcommittee）如何真正发挥作用就变得很重要。

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在指导委员会里最重要的角色是位于挂帅的一把手之下的那些领导，这些领导们不能光在项目上挂名，要真正管事、要在自己的管理范围内决策，我们通常将这类组织角色称为“业务流程所有人（Businessprocessowner）”，至少要负责起职能体系级的决策，例如财务、销售、供应链等，最好是能扛起跨职能、端到端业务流程的业务决策，例如从商机到订单（LTC）、从订单到交付（OTD）等。

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我管理ERP实施项目一直坚持一个原则：在项目全程的两个最重要的关键结点上，分别是蓝图汇报和CRP汇报（后文详述），给一把手的汇报不能由咨询顾问去讲，一定要让指导委员会里的“业务流程所有人”亲自给一把手汇报，只有分管领导本人对业务流程和系统实施方案有一手了解，亲自上阵给最高层老板解释，这样的方案才可能被重视、才能落地。为了做到这点，咨询顾问需要花很大的精力给领导们讲懂，手把手教会。

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在一些ERP实施方法论框架里，并没有严格区分“内部顾问”和“关键用户”两个角色。在实践中，我认为IT部门必须培养一支专职的内部顾问队伍，如果一个企业没有足够数量和能力的内部顾问，或者没有决心让一批既懂业务、由具备IT系统知识的人员，通过项目过程的学习变成专职的、有能力承担解决方案设计并内部开展实施的内部顾问，咨询公司就不可能将知识转移给客户企业，顺利脱手立场，项目交付就有风险；另一方面，企业方也不具备持续运维系统，迭代系统方案来不断满足业务需求、支持企业管理水平提升的能力。

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我在管理ERP项目时，将企业方“内部顾问”是否能够到位、是否具备能力，作为项目管理的主要风险因素，企业方如果不能保证自己内部顾问的参与，我宁愿不启动项目。

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（二）

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中大型企业的ERP项目一般来说每个实施波次的最佳周期是九个月到一年——时间太短，实施深度不够，业务价值实现低；时间搞得太久，会把项目组以及业务人员全拖疲了。最近这些年因为敏捷方法论的影响，数字化建设爱讲“速赢”，然而，ERP是复杂的企业管理变革，搞些邀功请赏、急功近利的小玩闹、花架子，并没有什么好处，ERP变革需要扎扎实实、步步为营，很少谈“速赢”。

在ERP整个实施过程中，有四个关键的节点需要项目指导委员会的深度参与和决策——在我的实施经验中，常称为“开好四场会”，这四场会的“仪式感”和开会效果，对项目成功至关重要：

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第一场会是“项目启动会”，项目启动前首先需要明确项目项目目标和项目范围，其次要理顺治理模式，即在转型中，业务部门、运营管理部门、流程和IT管理部分等各方的职责分工和管控关系，再次要有详细的项目计划、项目章程、项目管理手册等，这三点高层领导要有充分了解，并且对项目有关领导和参与方开展充分宣导；

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第二场会是“方案评审会”，项目形成的方案包括业务流程方案（也称为“业务蓝图”，businessblueprint-BBP，包括业务规则、管理工具、数据管理的相关要求）、系统应用架构和功能