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多元化经营的战略(zhànlüè)选择分析

摘要(zhāiyào)：本文首先对“多元化经营(jngyīng)í是陷阱”提出(tchíū)

了质疑，指出多元化本身并无优劣对错之分，现实中许多多元化的失败主

要是由经营中的众多非理性因素造成的。在此基础上，作者提出应当用关

联性准则来指导企业的多元化战略，为此文章从企业业务(能力)系统的构

成出发，认为能力键的强弱是决定关联性的最主要因素，并从能力键的两

个载体———企业思维和业务运作将多业务企业划分(huàfēn)为四种类

型，最后分析了这四类企业的特点及其多元化的战略选择。

1专业化与多元化的争论

企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践

界争论不休的话题。“多元化”概念自安索夫在50年代提出以来，迅速

被企业界所接受并付诸实施，并在60-70年代掀起了全球范围内的多元

化热潮。然而，随着现代企业理论的发展(特别是企业核心能力理论的兴起)

和当年大规模分散化经营企业的纷纷“陷入困境”，近些年来又出现了由

多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的趋势。资料显示，美国

企业从事单一经营的百分比从1978年的36%上升到1989年的64%。

理论实践证明：多元化并不一定是陷阱然而，多元化真的是陷阱吗？

这有待于进一步探讨。诚然，国内外均有大量由于多元化失误而造成企业

破产、倒闭的案例，如韩国的大宇，中国的巨人、飞龙等，但现实中仍然

有许多多元化经营成功的楷模，如国外的ABB、GE、三菱等，我国的海尔

也通过多元化战略创造了连续14年平均增长82.8%的奇迹，成为我国多

元化经营成功的典范。因此从实践上看，多元化本身并不是决定企业成败

的关键。

从理论上看，虽然多元化经营会产生过度投资问题、跨行业补贴问题

和信息不对称问题，也有统计研究表明多元化会降低企业价值，或认为多

元化在提高企业资产负债率和内部资金市场利用方面并未显示明显作用(zu

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òyòng)，但也有研究表明：多元化可以为管理层创造一个协调不同部门

及资源的机会，可以产生协同效应和实现规模经济/范围经济，因而比单一

经营更有效率，利润也更丰厚，多元化可以建立内部市场，有效解决企业

内部投资不足问题，还可以有效分散经营风险，使企业收益更加稳定，增

强企业负债能力。

本文认为，多元化作为企业发展(到一定阶段)的一种经营战略，其本

身并不存在好坏利弊的问题，这仅仅涉及(shèj)í企业发展战略的形式问

题，而本质的内涵则是企业核心竞争力问题。多元化成败的关键可能更在

于企业实施多元化的动机、对多元化原则和度的确定以及企业其它支撑条

件。研究中得出的多元化降低企业价值从某种意义上说仅是一种统计结

果，并不能得出多元化导致企业失败的结论，即二者并非一定是因果关

系，前者也不一定是后者的充分条件。我国学者刘力对21家纺织行业企

业和29家家电行业企业的统计研究表明，企业多元化程度与企业的经济

效益和资产负债率之间基本不存在相关关系。

2企业实施(shshí)ī多元化的一些非理性的原因来分析

(1)公司经理人为追求(zhuqiīú)个人效用最大而实施多元化。“大公

司(ɡōnɡs)ī情结”是一个主要原因，由此带来的权力和声誉是经理人所追

求的，因此经理们热衷于多元化促进企业规模的壮大，这种好大喜功、急

功近利的做法是导致多元化失败的重要原因；多元化经营也可以降低经理

们人力资本的风险，为经理们提供就业保障；进入新的产业还可以为经理

人带来隐性收入和在职消费。基于这些动因的多元化经营并非是从企业的

发展战略高度来考虑的，因而失败也就不足为奇了。

(2)为追求短期获利而开展多元化，这在我国当前尤为突出。见到某

个行业前景看好或某个项目有利可图时就一哄而上，而不考虑企业是否有

能力(néngl)ì支撑，以及将来如何退出等问题。这也包括不少企业为短期

获得资金或某种资源而兼并收购相关企业，处理不当后造成骑虎难下的不

利后果。

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(3)因主业萎缩而寻求新的发展方向而开展多元化。这可以(kěy)ǐ说是

一种不得已而为之的策略，一个常见的后果是产生类似“病急乱投医