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集团组织架构设计优化报告
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XX集团组织架构设计优化报告
XX集团组织架构设计优化报告
目录
一．集团总部组织架构设计与职能设置
一．集团总部组织架构设计与职能设置
二．子分公司组织架构设计原则建议三．集团总部组织变革实施推进建议
XX集团组织架构设计优化报告
XX集团组织架构设计优化报告
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xxx集团组织架构设计优化可总结为以下四个层面，其中集团总部层面*的组织架构设计优化
是此次咨询工作的重点
法人治理结构层
法人治理结构层面
完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、
经理层的权责，使之协调运转，相互制衡。
?
集团总部层面
优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。强化战略管理，突出市场营销、财务及
资金管理、投资管理、工程施工项目管理体系建设等职能。
子分公司层面
优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。
项目部层面
项目部层面
优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和
履约能力。
说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。
xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距
发经
发
经
技
工
展
营
术
专
程
机
物
研
开
开
家
管
械
资
究
发
发
组
理
部
部
部
部
部
部
按照工程施工职能配置总部部门，难以对变化迅速的房地产、海外开发、投资等业务提供有效支撑。
职能部门横向联系差，容易产生脱节，部门之间协调性差。
职能部门与指挥部门（如发展研究部）对工作目标理解的不统一，易产生矛盾。
权力集中于集团总部管理部门及最高管理层，子分公司缺乏自主权。
难以培养全面人才。
信息传递线路长，反馈慢。
主要问题
xxx集团xxx
xxx集团
xxx集团本部
社会事业管理中心
公安处人武部
安
管全
理质
部量
监督
劳财投法动务资审律人会管计事事计理部务部部部部
企
监 业
察 文
部 化部
公 董
司 监
办 办
社会保险处
离退休人员管理处
教育卫生处
房地产管理处
指挥部
通信中心
xxx集团子公司
xxx集团分公司
中心医院
中心防疫站
—二四五六七电公公公公公公务司司司司司司公
司
华
海公司
北 建 房
方 安 地
公 公 产
司 司 公
司
容
源投资公司
勘
测设计院
桥
隧公司
线 运
桥 输
公 公
司 司
海
外公司
物业管理公司
职工培训中心
郑州技师学院
哈铁职业技术学院
集团公司组织架构1：职能型组织结构——企业在实践过程中“最简单”的组织形式
职能型组织董事会
职能型组织
董事会
辅助性部门
采购
生产
销售
财务和管理
职能部门任务专业化，避免人力和物质的重复分配。
发挥职能专长，激发职能人员活力。
发挥职能部门的规模经济效益，降低管理费用。
职能部门作为直线指挥的参谋，提升直线指挥
的水平。
职能部门制定计划、方案，直线指挥下达，提升效率。
优点
从总体而言，职能型组织更加侧重于
狭窄的职能眼光，难以满足迅速变化的顾客需要。职能部门横向联系差，容易产生脱节；部门之间难以相互理解，协调性差。
狭窄的职能眼光，难以满足迅速变化的顾客需要。
职能部门横向联系差，容易产生脱节；部门之
间难以相互理解，协调性差。
职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾。
权力集中于最高管理层，下级缺乏自主权。
难以培养全面人才。
信息传递线路长，反馈慢。
缺点
–直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从一个来源”）
–在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）
业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势越难实现
职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与
发展，企业组织容易变得官僚化/松散化
集团公司组织架构2：事业部组织结构——总部确定集团及各事业部业务定位及目标并提供
职能支持，事业部成为利润中心，在战略框架下制定规划并达成业绩
事业部组织董事会
事业部组织
董事会
辅助性部门
事业部A
事业部B
事业部C
营销
销售
其它功能
营销
销售
其它功能
生产
开发
其它
总部把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享。
生产目标和结果直接结合，适合于企业规模化、经营多元化。
体现管理的灵活性和适应性，分权明显；
便于最高层集中经理做战略决策。
便于专业化生产，
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