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绩效管理流程

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流程概况

流程目的

规范和指导绩效管理工作，统一绩效管理基本原则和要求，塑造并强化业绩导向、不断改进的管理氛围，为薪酬决策、员工培训发展提供依据，促进公司和员工的共同成长。

适用范围

适用于本公司总部各部门及下属分公司、子公司（以下简称“部门”）的部门绩效管理和个人绩效管理，总部总经理除外。

定义

1.绩效管理：绩效管理是一个不断进行沟通的过程。通过考核人与被考核人之间针对应该实现及如何实现目标所作的持续沟通，形成对工作目标的共识；通过考核人与被考核人之间针对工作绩效和发展等问题所作的持续沟通，帮助双方不断提高工作质量，进而有效驱动个人、部门、公司计划目标的实现。

2.绩效目标：通过实施绩效管理所期望达到的目标。

3.考核指标：为全面考核被考核人所设计的考核项目和内容。

4.权重：各项指标占考核成绩的比例。

5.考核人：执行绩效评定的员工或部门。

6.被考核人：接受绩效考核的员工或部门。

7.考核组织者：进行考核工作的发起者、牵头人或部门。

8.考核支持者：考核所需数据的提供者、统计者或部门。

流程主导及

参与部门

综合管理部（主导）、各部门（参与）

部门

流程中承担职责

综合管理部

负责建立、完善公司总部绩效管理体系，并组织实施公司部门绩效管理工作及总部员工个人绩效管理工作。

分公司、子公司

依据总部绩效管理基本原则和要求建立和完善分公司、子公司绩效管理体系，并组织实施分公司、子公司员工个人绩效管理工作。

考核人

各级考核人应对所管部门、下属以及下属的下属工作绩效负责，下属的成绩也是考核人的成绩，下属业绩不佳也是考核人的失职。各级考核人/管理者要充分发挥管理角色，应重点做好以下工作：

1.确定绩效目标，自上而下层层分解、落实到人。

2.确定考核指标，按流程和要求组织实施对下级的绩效考核工作，并通过绩效沟通和有效激励帮助员工持续改善工作绩效。

3.根据员工的绩效表现和能力差异，提供相应的培训和培训机会，帮助员工提高绩效能力。

被考核人

各级被考核人都要接受考核并对自己的绩效目标和绩效结果负责。为提升个人绩效能力水平，满足更高的业绩期望，作为被考核人，应重点做好以下工作：

1.主动参与绩效目标的确定。

2.正确认识自己的绩效表现和能力差异，积极参加培训和自我学习，改善工作绩效。

3.主动参与绩效沟通或按正常流程进行绩效申述。

2．流程图

3、工作程序

3.1绩效管理原则

3.1.1业绩导向原则（核心原则）

所有绩效管理工作必须有助于团队和个人的绩效改善，有助于公司战略目标与经营计划的实现，不能为考核而考核。设立的绩效目标、考核指标应与组织追求的价值目标一致，无论奖罚，在员工中都应创造正向的激励效应。

3.1.2客观、公正原则

绩效考核要以客观数据、事实及既定的标准为依据，定量考核与定性评价相结合，并以过程的公正保证结果的公正。考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

3.1.3持续沟通原则

沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效评定、绩效反馈、绩效结果应用等绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进；必须树立“沟通是决定绩效管理是否成功的关键因素，是绩效管理的灵魂”这一观念，考核人与被考核人对考核目标不应存在明显的分歧。

3.2考核对象与考核周期

3.2.1考核对象按类别分为：公司管理层、部门/项目负责人、普通员工层

3.2.2考核周期分为：月度考核、一季度考核、半年度考核、三季度考核、年度考核

3.2.3各类考核对象的考核周期见下表：

考核周期

考核对象

月度考核

一季度考核

半年度考核

三季度考核

年度考核

公司管理层

√

√

√

√

部门/项目负责人

√

√

√

√

普通员工层

√

√

备注

普通员工层不单独进行12月份考核，12月直接纳入年度综合考核

3.3考核方式

3.3.1绩效考核方式分为业绩考核与德能考核，其中业绩考核又分为：KPI（关键业绩指标考核）、MBO（目标管理）、事件考核，说明如下：

KPI（KeyPerformanceIndicators）即关键业绩指标，是根据预先设立的关键绩效目标完成情况实施的考核，适用于“定量衡量可量化的工作任务”及“侧重考查当期业绩”等情况。

MBO（ManagementByObject）即目标管理，是对员工工作计划的完成情况（如进度、数量、质量、成效）进行考核，适用于“定性衡量不易量化的工作，由主管评分得出”及“具有充分的灵活性，兼顾较短周期内的工作任务调整和变化”等情况。

事件考核是对KPI考核和MBO考核所不能涵盖到的内容进行的一次性考