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人才盘点=
评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程
产出？以终为始
九宫格
九宫格
⑥⑧
⑥
⑧
⑨
③
⑤
⑦
①
②
④
潜力
个人盘点报告求更大发展业绩20113201232012
个人盘点报告
求更大发展
业绩
2011
3
2012
3
2012
4
胜任力
评分
影响说服
4
协调能力
3
培养下属
4
规划安排
3
授权管理
3
团队建设
4
决策能力
4
战略理解与执行
3
潜力
综合能力
3
学习导向
4
发展意愿
4
等级
高
当前岗位：华北1区
当前岗位：华北1区VP
开始日期：2011.7.1
离职风险：高
离职影响：中
离职原因：完成MBA寻
目标岗位：东北区SVP晋升准备度：RF
目标岗位：华北区SVP晋升准备度：RN
人才策略（个人）
人才策略（个人）
姓名九宫格
姓名
九宫格
位置
离职
风险
离职原因
岗位是否有后备
行动计划
李丽
9
低
暂时不会离职
有两位准备好的后备
继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备
侯婷
9
高
去外部寻求更大发展空间
无准备好的后备
制定保留计划搜索外部人才库
卢沙
9
中
最近有一些工作
障碍需要克服
有一位准备好的后备
继续推进IDP，主管加强绩效
辅导，关注准备好的后备
……
个人发展计划
个人发展计划
六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养
六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养
第一步：为业务战略规划人才第二步：计算你的人才数量差距
第三步：建立/更新统一的人才标准第四步：业绩X能力，盘点当前表现
第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
第一步：为业务战略规划人才
Organization
OrganizationandTalent
Review
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。
哪些岗位是核心关键岗位？
关键岗位要具备和发展哪些能力？
组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
工具1：员工调查
工具链接：员工调查
工具链接：员工调查
工具链接：员工调查敬业度新内涵
工具链接：员工调查
敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追求自我实现。
挑战努力
挑战
努力
留任
员工乐于实现挑战性的
企业要有创造
的人
企业要有人企业要有干活的人员工乐意留
企业要有人
企业要有干活的人
员工乐意留
员工乐于付
出额外的努
力以保障企
目标以促进企业经营业
绩和股东回
在组织中发
业经营目标
报的突破性
展。
的实现.。
增长。
。
敬业度影响因素
敬业度影响因素
与标杆企业比较，聚焦关键问题
与标杆企业比较，聚焦关键问题
第二步：计算你的人才数量差距
明年、未来3年你缺多少人？
明年、未来3年你缺多少人？
集团高管X2
事业部/职能总经理X2
部门经理X2
一线主管X2
2013年 2015年
某关键岗位人才数量差距=
目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职退休人数-外部招聘人数
案例（某电商企业，总监后备规模分析）：
目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。
明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。
请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？
第三步：建立/更新统一的人才标准
力能 Bars
力
模型的两种范式
KeyBehaviors
KeyBehaviors
清晰、坚定说出自己的想法或主张
沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些可以放弃
陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他人对潜在风险和不确定性的担忧
引用理论、数据、证言，支持自己的观点
说出自己的想法时，给出令人信服的理由
说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持
在质疑或反对面前，有理有据地做出回应
在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确
人才标准－能力模型工具2：建模技术
人才标准－能力模型
接下来要采取的行动
北森管理梯队能力模型概览
北森管理梯队能力模型概览
梯队 挑战
能力
CEO
集团高管长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…制定战略
集团高管
长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…
愿景与价值观领导
……
职能体系总监/事业部总经理建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…战略性思考
职能体系总监/事业部总经理
建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…
部门经理……
部门经理
整合工作
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