KSF创新薪酬绩效设计.pptx

《KSF创新薪酬绩效设计》课程微整理（一品居）以下我根据昨晚收听的片段加以个人理解做出整理，还请各位指点。

引子：小微企业面临四大困惑1、业务萎缩，销售下降2、成本上升，费用失控

3、人才流失，士气不振4、盈利微薄，发展迷茫

桥段：面对现状如何改变呢？关注两大模式1、外部商业模式2、内部分配模式核心：五大关键词价值、人效、内控、交易、激励

一、价值：1、隐性价值：过去价值与资历价值2、显性价值：客户价值与经营价值；一品居理解：1、我们关注员工的显性价值，从盘点员工的岗位关键关注任务开始，衡量这些关键任务的标准就是其显性价值，企业支付给员工的工资是显性价值，也就是结果导向的工作成果标准。2、关键价值的指标可以成为未来衡量员工的关键成果因子，由此可以建立部门的关键成功因子库。3、盘点历史数据作为衡量的平衡点，没有数据的关键成功因子，可以用以下方式：31找现状操作流程、现状数据3、2找现状与目标的差距3、3制定改善计划与激励计划3、4得到改善数据，确认平衡点数据

二、人效：人效可以衡量一个部门一个企业的整体效益；具体关注哪些数据呢？1、人创绩效：销售额、毛利、利润、生产量；一品居理解：1、收集公司经营数据2、通过以上数据换算各部门不同的人均效益3、找出每月度的平衡点数据，作为人均效益的衡量基准之一4、不同部门的人效计算可以不同，比如生产部门以产能为单位，销售部门以销售额为单位，采购部门以采购金额为单位，品质部门以出货额为单位，人事部门以全公司人均效能为单位......5、关键点是人均效益建议以费用目标为基础作为衡量更为平衡。

三、内控：1、内控=费用=预算管理2、如何部门各项费用变成员工个人的事情？四个字：和我有关3、建议：可以将费用指标变成薪酬模块，比如费用工资？毛利工资？净利工资？市场拓展工资？招聘工资？等等设定一个关键数据平衡点，并与薪酬结合，超过了可以按比例得到更多模块工资，达不到对应降低模块工资，这样的薪酬就能激励员工，把内控变成自己的事情。4、关键节点是如何收集平衡点？如何让员工相信这个机制？可以小部分试推行，看到希望，再以点带面。

1、预算管理由财务牵头，人事推动，部门配合，根据来年的目标和去年的实际数据，拟定新的一年的各项费用，最后由总经理确认总体预算管理目标。采用目标管理的手法：5.1项目目标界定5.2具体改善步骤5.3需要支持资源5.4责任人、配合人、检查人5.5激励措施到位形成一个改善项目推动预算管理的执行。

四、交易：交易的核心是结果思维，这是衡量平衡点的重要观念和导向。1、在思想上宣传导入，从入职开始就要人人如模子：结果导向的观念。2、在流程上紧密支持，从员工的教、养、升、降、异动等方面都要与结果导向相结合，抓榜样树典型，做宣传成案例，从而在内部形成一个好的结果导向的氛围。3、机制跟进：如何交易？如何结果导向？就是让好的更好，资源分配倾斜，实际上也是KSF薪酬的核心，制定平衡点，然后进行以成果为导向的机制激励。4、关键是：这个机制如何设定？如何购买员工价值？积分制是一个很好的例子，好的立即加分，不好的立即扣分，这个可以和会员制结合，但是最好有一套软件进行统计与分析。

五、激励：激励大于管理，这个关键在于企业的管理定位，不同阶段的企业需要不同的管理和激励，初期阶段更需要榜样、发展阶段更需要规范，成熟阶段更需

要激励，当然只是相对而言，可以互相结合调整。这里的激励有机制也可以多样化，课堂讲的激励更多的薪酬激励。

1、固定加薪法：重保健因素，轻激励因素，初期阶段可以这样，后期企业规范了，就需要薪酬结构化，这里薪酬的合理是结构的合理。李老师的课堂已经分析了很多利弊。2、特别加薪法：3、弹性加薪法：4、大薪酬包法：5、增值加薪法：我相信1-4是目前常规做法，薪酬的结构化多样，薪酬机制体现的固定的管理，激励的部分在绩效结果结合。根据绩效的数据比例，制定127的薪酬调整幅度