华为市场营销MPR+LTC流程规划方案 相关两份资料.pptxVIP

;主要议程;项目背景与需求;项目范围：经过识别，本项目将关注六个与终端销售相关的业务模块;项目的整体计划和目标：目前在整体项目的概念设计阶段;概念设计阶段的项目工作方法;备用：详细工作思路--通过正反两方面对流程的全面梳理，设计流程总体架构，实现对终端业务的全面支撑；在此基础上识别关键变革点并对组织提升提出建议;主要议程;通过层层分解，To-be的流程设计考虑了两个基本场景和三类子场景，确保流程架构的完整性;;备用：进一步识别12个交易要素子场景,以充分考虑交易中可能出现的不同情况;;根据业界实践，公开市场的销售与传统的B2B销售在业务逻辑上有着较大区别，在主业务流上侧重点不同;;;公开市场场景重要设计2：单产品业务流;;GIESCO.,LTD. 17;;B2B场景重要设计1：主业务流;;;与集团流程架构匹配后，建议的终端MPR流程架构（L1－L4）;与集团流程架构匹配后，建议的终端LTC流程架构（L1－L4）;;OL;;;六大变革领域及其具体变革点分别体现了对终端销售目前主要痛点;关键变革点与痛点解决方案总结（1/3）;关键变革点与痛点解决方案总结（2/3）;;OLOGIESCO.,LTD. 32;;;;最终项目通过提高运营效率，为提高销售收入做出贡献（以公开市场收入提升为例）; 37;变革的实现需要各部门的协同工作;;主要议程;项目规划的设计思路综合考虑了三方面因素;整体项目规划分两个阶段：第一阶段用3个项目将FSD和运营商框架

+PO这2个典型销售模式进行完整落地;;;;相关痛点可以通过第一阶段的三大项目来分别解决;第二阶段完善相应的支撑，并完成与其他场景的适配;;;两个基本场景的高阶流程视图来源于对三类子场景相关流程的具体梳理和设计（共性归纳）;关键变革点（流程、组织）;在销售模式转型的背景下，本项目提升终端公司销售竞争力的六大关键变革领域;;;;;;;;尚需进一步明确全面负责产品上市规划和协调上市准备工作的专属部门及其职责

产品线的PDT团队可以承担但仍缺乏足够的支持

–例如产品上市营销规划目前不经过PDT团队而完全由直属部门负责;专职产品上市团队的2种建议;;;;;;;;借鉴诺基亚等友商的做法，明确价格管理团队、销售和财务在渠道??励费用预留、使用和价格调整中的权责，避免风险;;;;备用：三星对渠道激励预留和使用的基本流程;;零售终端促销费用

（审批、发放）;;;;;备用：HTC仲国区财务部在制定预算，管理渠道财经，业务执行和预算核算等多个方面支持销售业务;;;;

营运架构;自营专卖店与自营电商建议隶属于机关的同一个部门，除了运营业务上比较接近外，还有整合相互行销及销售的好处;;资料来源:专家访谈，GG分析;;;;备用：友商在终端产品销售中大多进行较为规范的线索管理

以Samsung,HTC为例;;备用：三星仲国针对各种类型的项目与订单采取不同的签约路径;备用：需要在详细设计阶段明确区分项目级别的标准和方法

结合业界实践，通常有三方面的标准可以考虑;;备用：结合MOTOROLA的实践，在化为目前项目销售售前流程中识别所需的财经介入点和与LTC的流程接口;备用：HTC采取先分后总的合同评审，突出项目测算和盈利平衡分析的重要性

合同评审授权均在地区部分公司层级;备用：参照业界实践，化为终端可以设置部门统筹合同评审，承担项目测算职能;;;;;;;;NOKIA通过销售部门的早期参与进行可销售空间分析规划并以此为基础生成销售规划，并最终落实为渠道绩效目标;负责预测的组织设置：NOKIA和HTC的实践分享

各部门协作，但在总部层面指定专门的部门负责或牵头形成最终的预测;;;产品价格管理：业界友商通常由独立的价格管理部门对定价进行统一协调管理，并在定价中充分考虑渠道费用的预留;诺基亚在地区层面的产品定价综合考虑floorprice,对不同类型渠道的出货价、统一的零售指导价和渠道费用预留;业界友商一般按区域定价，在对待跨区域的大T或大D时，主动或被动地实施统一定价;;;渠道激励：业界通常将渠道激励与商务一起做为渠道伙伴综合投资回报的组成来看，在定价中充分考虑渠道费用预留;在渠道激励的财务机制方面，参照行业友商进行合理预留和使用，并给与地区或一线合理授权;在预留渠道费用的基础上，业界对渠道激励的使用流程基本类似，流程设计可参考业界实践;借鉴诺基亚等友商的做法，明确价格管理团队、销售和财务在渠道激励费用预留、使用和价格调整中的权责，避免风险;;结合业界实践建议在销售端成立零售管理团队，负责零售终端的促销执行和促销员管理;;;;;渠道签约和PO复核：公开渠道的业务特点渠道签约过程较简单，但要求快速PO处理，通常只进行PO复核而非合同评审;快速交付：领