从0到1手把手教你设计干部管理体系.pptx

从0到1

手把手教你

设计干部管理体系

案例：华为是如何进行干部管理的

干部管理体系建立

干部管理实施流程

目录

干部管理体系建立

1、干部管理体系介绍

2、干部管理基本思路

3、干部的标准

4、干部的培育

5、导师的原则

6、干部管理责任制

干部管理体系介绍

选拔机制

内生机制

评价机制

基本模式

素质测评

述职

考察

考核

招聘甄选

竞聘上岗

立体式培训

接班人计划

轮岗计划

素质标准

奖惩

基地培养

班子建设

任前公示

导师制

分层管理

分级管理原则

•集团总部负责核心层及高层干部(部长级以上)管理。

•分子公司负责中层干部(主任级以及成员企业领导班子成员)管理。

•中心负责基层干部(主任级至科长级)。

责任部门

•集团总裁是核心人员管理的责任人，人本中心负责具体事宜。

•分子公司总经理是中坚人员管理的责任人，人资部负责具体事宜。

•中心总经理是骨干人员管理的责任人，综合管理部负责具体事宜。

1.制度统一原则2.分级管理原则3.明确责任原则4.职业规范原则5.共同成长原则

干部选拔

素质测评

述职

考察

考核

招聘甄选

素质标准

立体式培训

接班人计划

轮岗计划

竞聘上岗

奖惩

基地培养

班子建设

任前公示

导师制

分层管理

基本模式

选拔机制

评价机制

内生机制

动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。

组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。

建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。

人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。

客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。

人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。

下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。

团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。

领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务。

分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。

概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。

专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。

自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改进措施。

自我控制：有效控制自我情绪。

弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。

组织承诺：将组织任务置于最重要地位。

干部标准

秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。

主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。

信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。

_一服务力—一

个人力

成就力

成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。

管理力-E

认知力

影响力

招聘标准

•统一运用干部标准选人。

招聘工具

•不断丰富招聘工具

招聘政策

•实行招聘计划管理，根据需求分析组织招聘。

招聘原则

•实行差额招募制，至少按需求2倍从中选优。

招聘渠道

•运用猎头、网站、名校、内部推荐等多渠道

-传统方式的丰富与完善，如在原有面试基础上增加背景调查、笔试等；

-引入新的招聘工具与方法，如素质测评、情景模拟等；

-提供实践中选拔的机制，如实习期管理。

干部的招聘甄选

•从外部引进为主逐步转向内部培养为主

选拔策略

•外部招聘实行差额招募制，中基层干部内

部招聘主要实行竞聘上岗制，高层任用主要实行考察任命制。

•外部招聘干部，候选人至少按2倍掌握，

从中选优。

•原则上，所有中基层管理职位出现空缺均应以竞聘方式上岗；各企业与部门每年至少应对5%的管理职位进行竞聘交流。

•接班人按目标职位2倍建立；其管理参照

目标职位进行。

•干部队伍实行职位、职数约束。管理幅度原则上设置为7-8人；工作性质相同或相似的原则上设置为10-15人。企业干部总数与员工总数的比例原则上控制在1:9。

干部的竞聘上岗

内生机制

轮岗计划

任前公示

接班人计划

立体式培训

导师制

基地培养

内生机制

素质测评

述职

考察

考核

招聘甄选

素质标准

竞聘上岗

奖惩

班子建设

分层管理

基本模式

选拔机制

评价机制

内职业生涯规划

指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。

外职业生涯规划

指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。

职业生涯