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工厂改善：13个基本要点！

企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，

生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而

是无限的。

01

领导者要以身作则

不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实

上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没

有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。

作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下

属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿

和情绪。

当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改

善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法

为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。

尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断

督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下

属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。

总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该

在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。

02

领导者要给部下分派任务，规定目标

有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标作为领

导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只

等统计数字，这种做法是极不妥当的。

相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中

有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非

常重要的。

例如，在质量管理小组成果发表报告会上，如果领导漠不关心，

那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神，以后工作也没有兴趣。

而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，会对下属人员

改善的积极性产生影响，改善的热情就会被激发出来。

03

不要轻视微不足道的改善活动

在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方

法。

然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所

以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。

“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大

改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。

改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对

日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、

“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。

最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，

我们要不断地改进。

04

要容忍失败

领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失

败的经过和教训。

实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。

每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。

失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来

说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。

既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并

鼓励他们继续改善下去。因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败

的环境，对于“改善”来说是极为重要的。

05

越忙，越是改善的好机会

经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的

改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。

相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，

而且还会出现高水平的改善方案。

因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办

法，激发出改善设想和改善方案。

当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，

这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。

因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改

善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。

06

改善要根据实际需要

实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作

中需要的立即改善。

07

抛弃僵化固定的观念

先否定现状。改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那

不能改，要相信“一切皆有可能”。

08

不强调理由

思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以改