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建筑企业集团母公司

功能定位探讨

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建筑企业集团母公司功能定位探讨

在市场经济条件下，作为中国建筑业的支柱——建筑企

业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体

制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。在

企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公

司的功能定位是关键。所谓功能定位，就是在通盘考虑集

团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产

力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的

作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而

形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管

理体制。

建筑企业集团母公司的功能定位。实践证明，建筑企业

集团母公司能否发展成为总承包市场主体和资本经营主

体，除了受外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、

经营机制等决定性因素制约外，当前在运营上最为关键的

问题之一是强化集团母公司的经营功能和管理功能建设。

经营功能包括工程总承包、资本经营和科技开发功能等；

管理功能包括集团战略管理、重大人事控制、财务监控和

规划与计划功能等。

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上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能，

其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部管理体

制。

．强化经营功能，提高集团母公司的竞争力和影响力。1

总承包市场和资本市场的发展，为国有大型建筑企业和建

筑企业集团的发展提供了难得的机遇，提供了高层次的市

场空间，但能否抓住机遇则取决于集团母公司能否在自身

经营功能建设上迈出实质性的步伐。为此，企业应结合实

际，在调整结构、规范集团运营机制的同时，按照“生产

经营与资本经营相结合，互相促进，共同发展”的经营战

略，着力改变母子公司管理职能，增强高层次的经营功

能。

(1)完善工程总承包功能，提高集团发展的综合优势。目

前，建筑企业集团的经营管理体制存在两个方面的矛盾和

问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能

定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经

营层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较低，没

有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经

营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相

贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团

的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业

集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过分

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析，集团公司应将经营功能定位在“开拓经营的广度和深

度，大力发展工程总承包”上，确立“分类分级经营”的

经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大

型项目和重点项目由集团公司发挥集团优势参与投标竞

争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施

工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；通过提高

施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。

(2)完善资本经营功能，优化集团资源配置和规模结构。

国内外成功企业集团的实践经验证明，集团的资本经营职

能主要由集团母公司履行。集团母公司要运用资本经营手

段，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产

重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互

补。但是，过去以行政手段管理国有资产为主的母子公司

体制的企业集团，因其子公司积聚了丰富的管理、技术和

人才资源，在相当程度上反映出集团的综合实力，井决定

着集团资本经营的运行必须兼顾集团发展战略和母子公司

间的各自利益。所以，应按照“既要维护出资者权益，又

能保障法人财产权落实；既要发挥集团整体优势，又能保

障母子公司利益”的原则，根据母子公司不同的经营功能

定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改

革和资产重组。

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(3)完善科技开发功能，提高集团竞争能力。建筑企业集

团要保持稳定发展，提高经济增长质