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案例：通用电气公司的组织变革

1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气

照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主

要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。一个多世

纪来，GE公司得到了迅速的发展。1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个

产业部门，年销售额1200万美元。现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，

从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的

NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。1991年销售额高达602亿美

元，1996年公司市场价值排名世界第一。GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本

技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。

一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美

国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、

圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。

就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急

剧下降。它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车

轮慢了下来。到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。显赫的庞然大物正面临着

一场生命的更新和管理上的革命。

GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。公司共有350家大小工厂，

40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。350家企业中约有

1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多

薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。是让这棵百年大树慢慢枯萎?

还是给这棵老树注入新的生机?GE公司面临着严重的选择。

当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。琼斯在

建立非凡的财务管理的同时，也建立起一套繁文缛节的官僚体系，即在公司军队式的命令系

统中，又增加了更复杂的财政报告。一位财务总裁说，他有时不得不阻止几十个部门的计算

机打印出高达几十英寸的日常报告。官僚机构中无用的信息淹没了高层行政人员，从而削弱

了高层领导的决策能力，并奴役着需要收集这些无用信息的中层管理者。琼斯或许已经意识

到了这个庞大组织所存在的问题，所以，在他临退休之前，他需要选择一个具有叛逆精神的

接班人来对公司进行管理的变革。

在GE公司，每个人都凭真本事竞争职务。每名员工都有可能爬到金字塔的顶端。每当

重要职位出现空缺，公司都从内部人事档案中挑选出5个最可能胜任的候选人，由负责的主

管决定适当的人选。

公司的前任最高主管琼斯1981年从董事长的职位退休，但是他在1974年就要求人事部

门拟出接班人的候选人名单。

最初名单上的96人很快被删减为10人，以后又减为7人，琼斯利用几年的时间轮调这

批人，指派他们不同的任务，希望能在重重的考验中筛选出杰出人才。另一方面他也不放弃

搜寻其他有潜力的候选人。事实上，最后中选的约翰·韦尔奇就未被列上初始的名单。

在筛选过程中，琼斯用了几个不同的技巧。其中，他最津津乐道的是他所谓的“飞机失

事”面谈。

在候选人事先毫不知情的情况下，他分别和每个人谈了几个小时，琼斯在谈话中会突然

地问，“比尔，假如咱们俩一块乘飞机出差，飞机坠毁了，谁该当公司下一任的董事长?”

有些人说，他们会想办法从飞机残骸中出来，但琼斯说：“不行，我们都丧生，谁应该

接我的位置?”这下子，被问者心凉了。起先，每个人都顾左右而言他，但是在长达数小时

的面谈中，还是吐出不少真言。

同7个候选人都谈过之后，琼斯开始了解这个小圈子里的人与事，例如，谁和谁可以合

作，谁和谁不和，等等。3个月后，琼斯又约7个候选人一一面谈，这次题目相同，他们可

以事先准备，带着笔记和资料回答问题。同时，他也征询公司资深主管的意见。这些人即将

退休，不可能角逐公司最高职位。他们对谁来经营公司，什么人可以合作，哪些人不适合等

问题提出的意见，都很宝贵。

这一次，琼斯又突如其来地打电话询问每一位候选人：“这次飞机失事，我完了，但你

还活着，谁应该接我的