联想集团Q12帮助主动脉 打通微循环(企业大学经典案例+价值).pdfVIP

联想集团Q12帮助主动脉打通微循环

传统的员工满意度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历时数月，耗神费力，做完高层汇报

后，要么流于形式，要么束之高阁。实际上，你只需要管好12个问题（Q12），就能提升员工敬业度，

激发出最大的组织效能。

联想集团的快速发展，就得益于Q12。早在2002年，联想集团就开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12

——工作环境建设测评与管理系统”。作为当时此项目的核心负责人，我们参与了项目的全过程，有许多

的体会和感触，在此与大家分享。

什么是Q12

美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了8万名经理，上百万员工，

询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出12个核心问题：

Q1、我知道公司对我的工作要求。

Q2、我已做好我的工作所需要的材料与设备。

Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。

Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

Q6、工作单位有人鼓励我的发展。

Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

Q9、我的同事们致力于高质量的工作。

Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。

Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度：利润率、客户满意度、企业运营效率、优秀员工

保留率。

调查发现，在12个问题得分俱佳的公司中,每个员工的才干都得到充分发挥；而12个问题得分较差的

公司，则大量失去优秀员工，或低估和错用留下来的员工。

基于这项调查结果，盖洛普公司开发出一套工作环境评测与管理系统，即Q12。对12个核心问题，通

过全员民意调查（每个问题根据满意程度，分值为1-5分），可以获得关键业绩指标中有关员工敬业度和

工作环境质量的重要数据。据此，采取有效措施，就可以提升管理人员，特别是一线经理的管理效能，进

而强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处，最大限度地帮助企业实现短期经营目标和长远发展蓝图。

联想引进Q12的四个目的

联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。联想集团引进

Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。具体

来说，引进Q12项目有四方面的目的：

帮助主动脉，打通微循环。Q12不同于其他调查工具，它以基层工作环境建设为重点，能帮助联想的企

业文化建设从“软环境”建设到实现“硬数据”管理，推进企业文化建设从一级目录建设到三级甚至到四

级目录，落实到最基层。

盖洛普历经近40年的研究发现：使有才干的员工敬业的唯一途径是通过优秀经理塑造积极、高效的工

作环境。这也是企业文化建设的关键，其实现必须依靠一线经理。企业的基层管理者是企业承上启下的最

关键环节，一方面维系着员工队伍的稳定、敬业，同时将企业的战略决策通过自己的行动贯彻落实到日常

的经营管理中去。

“帮助主动脉，打通微循环”是经理的角色作用与功能发挥的最佳体现。这句话形象地说明经理在组织

价值链中承上启下的作用：一方面帮助公司的核心战略层贯彻落实企业经营策略，加强执行力，使得公司

“主动脉”有力跳动，并且打通“神经末梢”,“微循环”也起到重要的作用；另一方面，通过经理人员带

队伍能力的提升与团队建设，创建良好的工作氛围与局部亚文化，进而影响公司整体的企业文化与工作环

境。

我们常说，员工因为公司好而加入，因为经理不好而离开；公司决定“气候”，经理决定“天气”。在

保留关键员工上，经理的直接作用胜过公司。在员工面前，经理的行为就是公司的行为，经理就代表了公

司。

在《首先，打破一切常规》一书中，盖洛普公司对盖洛普路径有清晰的描述（图一）。

图1盖洛普路径

从盖洛普路径中，我们可以看出，优秀经理的作用是培养敬业的员工，包括员工的选拔、培养、要求、

考核与发展。但只有通过对12个问题的有效管理，才能有效地培养优秀和敬业的员工，带来忠实的客户，

从而带来企业可持续的发展和