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提升业绩的方法和策略

提升业绩的方法和策略1

销售人员是联系企业生产与市场的纽带，是一个企业经济效益的

直接创造者，他们对企业的贡献举足轻重，对销售人员的激励是否有

效关系到整个企业的营销体系稳定与业绩提升。

因此，激励销售人员成为所有老总共同的愿望，甚至很多单位都

制定了针对销售的强刺激政策，但是，为什么还是达不到理想的效果

呢？主要有以下三点原因：

1.销售人员自身业务水平和能力不足

激励的主要目的是激发员工的工作动力。根据米国心理学家弗鲁

姆的“期望理论”，激励程度=效价*期望值，即激励是一个人对某一行

为所期望的价值与其认为能达到目标的概率的乘积。根据这一理论，

对于一个业务水平和能力不足的销售人员，他对完成销售任务的期望

值（概率）几乎为零，因此无论刺激有多强，效价有多高，对其的激

励效果也几乎没有。不仅如此，对这类员工进行强激励还可能起反作

用，有可能促使他们踏入歧途，做出有悖企业目标和原则的行为，后

果不堪设想。

2.销售业绩受到市场需求的影响

销售业绩的提高并不一定代表了激励政策的生效，因为从本质上

看，激励政策的主要作用是提高员工的努力程度，而销售人员的努力

程度并不是决定企业销售业绩的唯一因素。销售成功与否，不仅与供

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给方有关，还会受到商品需求的制约。

举例来说，2023年可口可乐第四季度全球销售额增长仅为1%，

远低于预期的3%，难道是可口可乐对销售人员的激励不够？显然不

是。可口可乐之所以长盛不衰，一个很关键的原因就是其系统的激励

制度留住了核心人才。此次营收下滑主要还是受疲软的经济形势影响，

加上碳酸饮料被批热量过高的新闻，以及功能性饮料等其他饮料的兴

起，可口可乐销量下滑是符合市场发展趋势的，此时销售人员的激励

显然不是问题关键。

3.激励政策单一，缺乏公平性

影响销售人员业绩的因素多种多样，不是简单的一套激励政策就

能满足所有人的利益的。比如有的企业通过提高签单人的提成比例来

激励销售人员多跑业务多拿单，但这就使得团队内的其他支持性工，

比如开发客户资源、后台协调维护以及售后服务的人员积极性不足，

进而导致销售团队内部不和谐，为了自身的利益相互封闭自己的客户

资源，甚至谈不下来的客户也保密不让其他人涉足，严重损害企业利

益。相对的，有的企业过分强调团队激励，依据团队业绩来确定销售

人员的提成，这就使得能力强的个人因为团队其他成员业绩不佳而得

不到与其贡献相匹的回报。

再比如，许多客户想要拿下，回扣、礼品、应酬等是必要的，然

而一般企业给销售人员的提成比例是固定的，因此时常会出现最后的

提成金额还弥补不了为了促成交易而产生的中间费用，这就迫使一些

销售人员放弃某些重要但难做的项目，限制了销售业绩的提升。

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由此可见，盲目的强刺激政策不仅不能保证销售人员提高业绩，

还可能对企业产生负面影响。在此，华恒智信顾问老师针对以上三点

原因，提出了相应的对策：

1.发现和培养销售人才是第一步

作为企业管理者，在考虑销售人员激励政策前，应先确保销售人

员的能力符合岗位要求，这就需要企业做好招聘和培训工作。

首先要将选拔销售人才作为企业的一项长期基本战L，完善销售

人员的招聘流程。在寻找销售人才时，不能仅凭外貌、学历、口才或

内部关系就草率地选择“顺眼”的人，应当先明确一套针对本企业销售

人员的任职资格标准，严格依据这套标准来评估应聘者，选出合适的

人才。

与此同时，培训也不能落后，毕竟想直接找到为企业量身打造的

销售人员是很困难的，很多新进的销售人员自身并不完美，对企业和

实际工作也还不熟悉，因此必须重视对他们的培训。比如企业文化的

培训、团队精神的培训、产品知识的培训、销售流程的培训等等。为

了迅速增强新人的实践能力，可以将案例分析、情境模拟等形式融入

到培训中。同时，建立老员工带新员工的师徒制度，也是帮助新人快

速适应的良方。

2.认清影响销售业绩的因素

在考虑激励政策前，企业还应当对市场环境进行充分的调查与分

析。如果销售业绩正好反映了市场增长或萎缩的趋势，也就是业绩量

和行业规律相关，那激励销售人员与否都不会影响业绩好坏的。此时，