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项目变更管理的心得--第1页
项目变更管理的心得
通过这段时间工程项目管理课程的学习,我对这一专业有了更深
一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深,可以说这段时间
的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是
有很大益处的,在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心
得体会。
传统的设计―招标―建造模式(DDB)由于长期广泛的在世界各
地采用,因而管理方法较成熟,参与各方对有关程序都很熟悉。业主
方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求,并且可以自由选择监理
人员来监理工程,采用各方均熟悉的标准合同文本,十分有利于合同
管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷,诸如管理
和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质
量事故出现时设计和施工双方责任不明确等,容易导致业主对监理工
程师控制工期和造价的能力信心不足,这也制约了这一模式在现在工
程项目管理中的应用。
而在设计-建造总承包模式(DB)中,业主在选定总承包商时能
把设计方案的优劣作为主要的评定标准,这在很大程度上能使业主得
到高质量的工程设计,并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素,
可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中,
总承包商对整个工程实行总价包干,并承担全部责任和风险,能使业
主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程
项目变更管理的心得--第1页
项目变更管理的心得--第2页
的监控,再加上实行了总价包干,导致业主对设计细节控制力降低,
而且最终可能会影响到工程质量。
设计―采购―施工的模式(EPC)与设计―建造总承包模式(DB)
较类似,能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来,
有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型EPC项
目的承包商数量不多,经验也不是很丰富,导致承包商在投标报价时
可能报价过低,加上由于经验影响到管理能力,可能直接影响到项目
的工程造价、效益及质量。
项目管理型承包模式(PMC)的发展得益于近年来国际上部分工
程项目在建设管理上的实践,从原来的可研至竣工验收发展成为定义
和执行两个阶段,业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行
全面的管理。第一阶段中PMC在组织或完成基础设计、确定所有技术
方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制
出设计、采购和建设的招标书,从而确定工程的总承包商。第二阶段
中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,这一阶
段中PMC负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采用这一模式
能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平,统一协调和管
理项目的设计和施工,有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施
工承包方没有合同关系,对工程的施工控制能力降低;并且与其他传
统模式相比增大了管理层的费用。
项目变更管理的心得--第2页
项目变更管理的心得--第3页
在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下,
BOT(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相
结合的混合经济的特色。一方面,BOT能够保持市场机制发挥作用。
政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作
为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体,在特许期内对
所建工程项目具有完备的产权。这样,承担BOT项目的私人机构在
BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面,BOT
为政府干预提供了有效的途径,这就是和私人机构达成的有关BOT的
协议
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