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企业市场营销环境分析及案例分析

“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必须深入实际，

进行分析研究。那么下面是店铺整理的企业市场营销环境分析及案例，

希望能够有所帮助。

企业市场营销环境分析及案例一

仓储会员店失利，物美“血洗”采购管理层

采购清洗风暴

2016年2月17日物美生鲜采购总监张宝成、高级采购经理张瑞

希、采购经理于蓝因涉嫌犯罪被公安机关刑事拘留;4月23日蔬果采购

总监尚长城、水果采购负责人孟丽军、蔬菜采购负责人郑福飞等9人

因与个别供应商存在利益交换，收取供应商好处费，且数额巨大，被

开除。

自从物美尚佳会员店首战失利后，物美采购体系变革突然来得更

加猛烈，其后对部分疑是“问题采购人员”采取直接报案并进入公众

视野，对于物美内部多年积弊开始直接对决。

采购人员吃回扣是行业的潜规则，各家企业都或多或少存在。各

企业也都睁只眼闭只眼，实在看不下去了也就打发走人了事，以和为

贵。直接采用司法处理的是极少个案，轻易不愿使出，一旦使出，那

么斗争已经极度白热化。物美董事长蒙进暹表示，“对于采购人员索

贿贪腐，物美决不手软”。

物美采购体系存在的积弊是多年积累下来的，其零供关系恶化也

被媒体多次曝光。物美也曾对其体系进行多次变革，吴坚忠主政时曾

在2011年借大区化进行采购权合二为一，在管理上将地区管理变为大

区管理，分为华北、华东和银川三大区。2012年确立打造以果蔬为代

表的生鲜核心竞争力，生鲜派一枝独秀，并宣布取得阶段性成果。

2013年采购模式变革导致零供关系极度恶化，供应商、经销商强

烈反弹，各种内幕、传闻漫天飞。业绩下滑、零供恶化、收购卜蜂莲

花部分门店失败，吴坚忠因个人原因离职，蒙进暹从大西北银川领兵

进京接任掌门。

蒙进暹接手第一仗就是对采购模式再度进行变革，以公开招标拉

开了采购变革的第一幕。2014年开始对供应商进行分级管理，并试图

跨过供应商直接与厂商对接，尽量减少中间环节。

但是随着物美商业销售额的不断上升，利润仅在2012年出现2.7%

的增长后快速跳水。也就是那么多的销售额都白干了，利润不知道哪

里去了，或者也可以说整个采购体系的改革并没有出现相应的作用。

2015年物美商业在香港退市，从其上半年财报来看，营业额虽然

上升11.4%，但利润同比下滑19.5%。

南辕北辙的仓储会员店

2015年物美又进行了两件大事，一是进军仓储会员店，一是携手

IDG资本入股多点新鲜电子商务公司。

作为转型的重头戏，物美率先尝鲜仓储会员店模式，但一开业便

被同行看淡，引得高管相当难堪。

因为物美开出来的仓储会员店，本质还是大卖场。所谓的模仿山

姆会员店，只不过在收会员费时比较像，至于COSTCO基因，只不过

卖了瓶COSTCO的矿泉水，以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊

坑爹。

大妈们花150块钱办卡目的很单纯，就是希望能把150块捞回来，

然后再尝点甜头。而物美却希望仓储店能带来较高毛利，这种运作本

身与仓储店定位就是相背离的。

仓储店是低价走量模式，物美销售的COSTCO矿泉水毛利都有10

个点，而店里其他商品毛利在30个点以上的并不稀奇。这种较高定价

让大妈连150块会员费都很难捞回来，物美尚佳人气也自然一落千丈。

COSTCO在美国的毛利也只不过10个点，大家都在降毛利，物美

却反其道而行之。中国卖场的毛利普遍在20～25个点，近年来有下降

的趋势。毛利主要有两块，一块前台毛利，也就是销售货品毛利;一块

后台毛利，就是供应商友情和谐的利润。比如卜蜂莲花的毛利约为16

个点，相对其他卖场低些，这也是卜蜂莲花这几年逆势增长的一大法

宝。前后台毛利以前大约为8.2：8.3个点，李闻海改革后前台毛利约

降到7.7，后台毛利升至8.9。

我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利，

反而不断在降低商品销售毛利。而物美呢?

就算做仓储店想要毛利，至少不能比电商高。仓储销售本身客单

较高，基本达到电商免费送货的标准。如果我不出门跑那么远，还不

用花150块办卡，都比仓储店更实惠，仓储店的作用在哪里?电商的加

价率一般在15个点，一