战略方案管理之多元化战略方案.pdf

战略管理之多元化战略

对待多元化要慎之又慎！

多元化经营不是最后目的，它不过可供选择的成长战略之一。多元化也不是公司成

长的必定选择，更不是唯一选择。除非公司所在的主营业务领域增添乏力，对公司来说

不再拥有吸引力，不然多元化不该成为一项优先选择的战略。并且，假如多元化其实不可以

为公司创建额外的竞争优势，不可以加强公司抗风险的能力，那么你也应当再看看能否还

有其余更好的策略来支持公司的成长。

很多有名的公司依赖多年集中于一项业务，而不是依赖多元化而获取了巨大成功。

前方我们已经讲过高露洁、万向公司等公司经过专业化走向成功的例子，除此以外，还

有很多国内外的有名公司，如麦当劳依赖一块汉堡包、吉列（Gillette）依赖一块不锈

钢刀片、爽口可乐依赖一瓶汽水、施乐（Xerox）依赖一台复印机、联邦快递（Federal

Express）依赖帮人送包裹、通用汽车依赖一种交通工具、中集公司（CIMC）依赖一只

铁箱子获取了绚烂，也博得了荣誉。

在中国的家电行业中，格力（Gree）电器应当算是一个极富特点的公司。格力公司

自其出生之日起，就将空调定为其主要经营业务，并且只限于家用空调，对中央空调、

汽车空调等绝不涉入。机上其实不固然格力进入空调业的时间较晚，在时据有优势，但它

专业化的优势很快便展现出来，并最后超出春兰、华宝、美的等先期进入的公司，据有

了行业龙头地位，不论是市场份额还是品牌名誉，格力在空调业的优势到现在无人能及。

格力空调也曾涉及小家电，但它很快发现这并不是自己的优势所在，并坚决地将其剥离出

去，格力的这一决议无疑是正确的、实时的。

相反，近二十年来，国内外因多元化致使公司经营失败甚至走向破产的例子比比皆

是。贝恩（Bain）管理咨询公司经过针对8000多家公司、历经10年的研究得出结论：

那些好运地实现盈余连续增添的公司常常只专注于一两个中心业务。大部分盲目扩充的

公司到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉，就是新业务影响到中心业务的营运而致使

中心业务的衰败甚至破产。

以前绚烂一时的巨人公司、广州太阳神、沈阳飞龙、韩国大宇（Daewoo）等有名公

司最后因为多元化而走向了失败，这些公司原来是抱着拓展新的业务领域、分别经营风

险、增添收入和收益的美好梦想去展开多元化经营的，但结果倒是事与愿违，到头来搬

起石头砸了自己的脚，甚至将自己奉上了不归路。上世纪90年月以来，美国跨行业多

元化经营成功的有名公司中，迄今为止仅有通用电气仍为人所称道。泰科国际(TycoI

nternational)在多元化战略上原来也做得相当不错，但2002年其财务丑闻曝光也基

本上宣布了一段绚烂历史的结束。

犹太商人一直以精于商道而著称于世，只管这样，关于自己不熟习的领域，假如没

有足够的资源和能力，他们是从不会轻易涉及的。在他们看来，那样做的结果，除了失

败，不会有第二个结局。

美国百年迈店西尔斯（Sears）公司也因为不可功的多元化经营而失掉了在美国零

售行业长达五十多年的当先地点。

西尔斯公司成立于1886年，最早展开的是邮购业务。1925年，西尔斯公司在芝加

哥开设了第一家零售商铺，此后便开始了其在美国零售业的快速扩充。至1938年，西

尔斯在美国的商铺数目超出了500家，并一举坐上了美国零售业的头把交椅，并且一坐

就是50多年。

西尔斯公司的多元化从上世纪三十年月就已经开始了，1931年，西尔斯进入保险行业，

组建了一家叫Allstate的保险公司，并在各零售商铺为Allstate保险公司开设了柜台，

使