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关于石化企业“双边”工程的项目管理

要点论述

概述

本文以石化企业一催化装置边生产边施工改造的项目为背景，同时结合该公

司装置大检修，从项目管理角度重点分析“双边”工程的管理要点。

关键词：“双边”工程项目管理施工管理

1项目难点分析

1）该项目为改造项目，位于一催化装置内，属于边生产边施工的“双边”

项目，改造量大，施工协调及统筹难度较大。

2）项目前期设计文件深度不够，在项目实施过程中设计变更内容多，且影

响施工进度。

3）项目施工场地狭小、空间受限，在安装高峰期交叉作业点多，主风机、

气压机区域拆除量大，施工协调管理难度大，安全管理风险高。

4）一催化装置自1977年开始建设以来，经过4次大规模改造，较多地下障

碍物无法确认，给桩基、基础及地管施工带来极大难度。

2项目管理重点分析

1）项目管理模式为业主＋监理＋E＋P＋C，业主方管理模式为直线职能制管

理，项目经理总负责，设立有设计管理部、HSE管理部、质量管理部、施工管理

部等。

2）针对项目难点，项目管理重点主要体现在施工协调、设计变更及HSE管

理，质量管理依托监理设立质量专业人员。按照项目目标，统筹施工，在保证安

全的前提下实现施工进度及质量管理目标，在项目实施过程中优化设计，减少项

目施工难度，降低安全风险。

3）项目空间狭小、场地有限，施工作业面不足，需要不断优化施工方案，

设备大件吊装需结合施工统筹合理安排，一要满足现场施工需要，深入现场测量

起吊高度、吊重及路径等，二要控制大机费用及进出场时间点，考虑大机组装及

拆卸，吊车工作饱满度等。

3施工管理

作为项目管理主要内容，施工管理涵盖施工组织、协调、统筹等，且要结合

装置生产、安全管理、质量管理等综合考虑。

3.1施工组织

在前期施工准备阶段，成立专业的项目组管理，配备有项目经理、施工经理，

各职能岗位人员齐全，组织机构能够满足项目管理需要；由于详细设计图纸内容

深度不够，项目交底不详细，导致在准备阶段对项目预见性不足，给项目施工协

调、进度、质量等方面造成巨大压力。总结该项目的不足，今后改造项目中，在

前期施工组织阶段，要做好以下工作内容：一要明确项目组织机构，建议采取直

线式管理，强化项目经理职权，促使管理意识集中；二要熟悉设计图纸及施工现

场，弄清拆除范围及目的，及时组织设计交底及项目交底；三是建立项目相关方

关键联系人网络，疏通交流沟通渠道；四要按要求完善项目开工手续，落实“四

通”内容；五是熟悉“双边”工程环境，综合考虑项目实施内容。

3.2施工统筹

本次改造项目最终工期节点目前明确，必须与装置停工大检修同步开工，从

拆除阶段到装置开工，从2018年7月份至2019年6月份，项目历经1年时间，

其中装置桩基施工开始时间为2018年10月份，施工时间仅9个月；在此期间施

工统筹从初稿到终版，再到专业（区域）施工统筹，项目统筹优化、修订6版次。

在一催化改造项目中，针对项目实施内容，共梳理确定6条关键线路，分别是主

风机机组安装、气压机机组安装、三旋设备改造、新增余热锅炉、两器改造及分

馏框架改造。

改造项目施工统筹特点如下：一是地下障碍情况不明确，影响施工统筹安排；

二是初版施工统筹节点延后现象普遍，主要原因为项目预见性差；三是工期节奏

快，不能按照理论充分考虑工序或工艺间歇时间，应以实测数据或实际情况为准；

四是关键线路多，改造项目周期短、工程量大，且“双边”工程受装置生产影响

大，势必造成项目关键线路多，施工统筹管理难度大；五是土建拆除、施工与安

装施工重叠交叉周期长，项目收尾内容分散、周期短。

3.3施工协调

协调工作是施工管理工作的重要内容，贯穿整个项目实施周期，随着土建交

安节点工作内容大幅增加，尤其是需要频繁吊装设备、管道的项目，从票据的办

理、作业面、施工时间、物料领用、无损检测等各方面都需要进行协调，一催化

改造项目未设立专人负责，但设立专人进行协调管理是非常有必要的。

1）票据办理。作业票应分类并提前申请，落实签字流程，避免因流程不清

楚导致作业票签发慢或作业办理困难。

2）场地协调。“双边”项目场地有限，一催化改造项目工程量大、场地狭

小问题尤为突出，必须充分考虑场地影响因素，减少或避免地面交叉作业。

3）吊装作业协调。石油化工装置往往设备管道位置较