管理信息系统与企业管理变革.pptxVIP

第二章

管理信息系统与企业管理变革;本章内容;业务流程是为完成企业某一目标或任务而进行一系列逻辑相关活动或作业集合。;扁平式业务流程管理;供给商;;;二、企业业务流程重组(Business?Process?Reengineering,

简称BPR)概念

哈默与钱皮认为，“业务流程重组就是对企业业务流程进行根本性再思索和彻底性再设计，方便在衡量业绩关键方面，如成本、质量、服务和速度等取得戏剧性改进”。;;;第一节企业业务流程重组;第一节企业业务流程重组;管理信息系统与企业管理变革;从以上IBM信贷企业信贷业务流程重组过程能够看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为亲密。;第二节企业组织结构变革;企业名称：柯达电子（上海）有限企业

企业性质：美国柯达企业（Kodak）全资子企业

建成日期：1996年3月建成投产

员工人数：400多人

产品品种：主要负责柯达相机生产，销售则由柯达企业上海总部负责；产品主要

有APS相机、CBIO相机与一次性相机等

组织结构：成立之初，采取了传统以职能为取向组织结构模式。以下列图所表示。;问题：原有组织结构将产品生产流程严重割裂

—物料计划、生产安排由生产部经理负责

—物料采购与出货由物料部经理负责

—工艺过程与成本控制由工程部经理负责

—品质管理则由品管部经理负责

各产品生产流程各步骤分别由不一样部

门经理负责，而无人对整个产品生产流

程负责。;职能部门为主体组织架构;再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是负担起某一产品从投入到产出，直到用户满意度等整个管理工作。

CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品整个流程负责。

流程不再是片段化碎片连接，而是一个完全整体。

用户这个在以往生产流程图中被忽略对象，在新流程图中十分显赫。

;打破组织藩篱

将生产流程中人，由隶属于不一样部门再造为同一个小组中。不是对生产流程再设计，而是打破了组织藩篱

职能经理转变职能

流程参加者们工作并没有发生多大改变，但产品经理们工???性质与工作内容却发生了巨大改变。再造前，他们是流程运作各步骤监督者与协调者，他们活动本身并不为用户创造价值；再造后，他们是流程运作直接参加者，他们工作本身也成为了流程运作一部分。

（1）责任扩大，工作强度提升。

（2）产品经理权力扩大

（3）防止了经理人员之间矛盾，部门间摩擦消除。

（4）工作效率提升。

（5）用户成为第一服务对象。

（6）统筹、协调力度提升。

切身感受

就再造流程给他们带来影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理‘手’和‘脚’功效，执行其身体局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”

激发活力

经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作酬劳未变情况下，他们工作热情非但没降低，反而高涨。究其原因，用他们自己话来说，我们自己工作满意度提升了，工作成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活一部分。

;三、基于业务流程重组企业组织结构变革

1.组织结构变革是业务流程重组必定要求

企业必须在业务流程重组基础上，变革企业组织结构和规章制度，变革建立在劳动分工标准理论基础上组织体系，打破旧职能界限，结构跨越部门界限、以活动为基础、以团体为工作方式、以流程为关键组织体系，从而增强企业灵活性和对市场改变快速反应能力，实现企业价值增值，提升整个企业经营绩效。;2.组织结构变革基本标准;3.新型组织结构基本特征

;第三节基于MIS数据供给与信息生产;;;;ThankYou!