绩效管理系统的设计.pptxVIP

绩效管理（管理师）;第一节绩效管理系统设计、运行与开发

;第一单元绩效管理程序设计;二、对绩效管理系统不一样认识;绩效管理总流程设计;一、准备阶段

;1、明确绩效管理对象、各个管理层次关系;2、依据绩效考评对象，正确选择考评方法

;3、依据考评详细方法，提出企业各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系;4、运行程序、实施步骤要求;4、绩效考评效标

特征性效标：考量员工是怎样人，侧重点是员工个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。

行为性效标，侧重考量员工工作方式和工作行为。

结果性效标;二、实施阶段;三、考评阶段;1、考评准确性

;2、考评公正性;4、考评使用表格再检验;四、总结阶段;1、对企业绩效管理系统全方面诊疗（绩效诊疗主要内容）;2、各个单位主管应负担责任;3、各级考评者应该掌握绩效面谈技巧;五、绩效管理应用开发阶段;/10/2;第二单元绩效管理系统运行;知识要求绩效面谈种类;能力要求

;一、提升绩效面谈质量办法与方法

;有效信息反馈应含有：

1、针对性

2、真实性

3、及时性

4、主动性

5、适应性

;二、绩效改进策略与方法;（二）改进工作绩效方法;三、绩效管理中矛盾冲突与处理方法;第三单元绩效系统开发;第二节绩效考评方法与应用;第一单元行为导向型主观考评方法;一、品质主导型

;二、行为主导型;

三、效果主导型

;能力要求：;一、排列法

简单排序法要求管理者将本部门全部雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个次序来。

二、选择排列法

交替排序法则是要求管理者首先对需要接收评价雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好雇员，将这个人名字从名单上划去。接着从剩下名单中找出谁是最差雇员，也把其名字从名单中划去——以这类推。

;三、成对（配对）比较法;/10/2;/10/2;四、强制分布法;表中例子反应了莫克企业(Merck)，是怎样经过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来做法，提出了将雇员分别放入每一不一样绩效类别之中去提议。比如，在绩效最差部门中(无法让人接收)，只能有1％雇员能够得到最高一级绩效评价(TF=绩效最正确前5％)，而在绩???最好部门中(卓越)，则能够有8％雇员取得最高等级评价。不过在一些情况下，强制分布法会迫使管理者依据分布规则要求而不是依据雇员个人绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下全部雇员绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将一些雇员绩效评价为“无法让人接收”。

;依据部门绩效确定目标雇员绩效等级分布;硬性分布法

;第二单元行为导向型客观考评方法;一、关键事件法(criticalincidentapproach);一位用户打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音问题，这位维修人员在出发前就提前诊疗出了引发问题原因所在，然后再检验自己卡车是否备有维修所需要必要零配件。当他发觉自己车上没有这些零配件时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以确保在他第一次上门维修时候就能让用户电冰箱修好，从而让用户很快就能感到满意。又三弟兄故事）

;一项相关销售关键事件统计，总结了销售工作12种行为：

①对用户、定货和市场信息善于探索、追求；

②善于提前作出工作计划；

③善于与销售部门管理人员交流信息；

④对用户和上级都忠诚老实，讲信用；

⑤能够说到做到；

⑥坚持为用户服务，了解和满足用户要求；

⑦向用户宣传企业其它产品；

⑧不停掌握新销售技术和方法；

⑨在新销售路径方面有创新精神；

⑩保护企业形象；

⑩结清账目；

⑩工作态度主动主动。

在此基础上，能够设计销售人员选拔方案、销售工作考评表、销售人员薪资标准和销售人员培训方案等。

;关键事件法缺点;

二、行为锚定等级评定法（行为定点量表法(Behaviorallyanchoredratingscale，BARS);设计行为锚定等级评价法目标主要是经过建立与不一样绩效水平相联络行为锚定来对绩效维度加以详细界定，即分析成功完成一个工作所需要行为、特征和技巧，在提供一组绩效等级同时描述这些等级对应行为。图中所列举就是行为锚定等级评价法一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列行为事例，每一个行为事例分别表示这一维度中一个特定绩效水平。

;/10/2;三、行为观察量表法（行为观察评价法）

(Behavioralobservationscales)(BOSS);/10/2;四、加权选择量表法;/10/2;第三单元、结果导向型考评方法;一、目标管理法

;目标应该符合SMART要求

S--Specific,详细性

M--