绩效考核结果的运用.pdfVIP

绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用

案例：绩效考核完成后该做些什么？

每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来

年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考

评了。

人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然

后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算

员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，

于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作

就这样“完成”了。

实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大

量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。

绩效考核结果的运用

绩效考核结

果的运用

绩效改进

在HRM中运用

评估结果的有效应用

岗位调整

绩效管理

利益分配

员工培训

职位管理

岗位调配

绩效改进

绩效沟通、绩效改进计划

、绩效辅导

专业知识，专业技能

和能力特质

薪酬调整、奖金确定、

精神鼓励

培养计划、职位调整、

职等调整

新员工转正、定级

绩效、能力和态度

第一节绩效改进

绩效改进的指导思想

绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作

的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。

绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。

帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的

责任。

绩效改进的内容包括：

绩效诊断

绩效改进计划的制定

绩效改进计划的实施和评价

一、绩效诊断与分析

绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。

在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问

题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。

诊断绩效问题的思路

知识

态度

技能

四因素法

环境

诊断绩效问题的思路

员工

环境

主管

三因素法

绩效诊断表

影响绩效的维度

绩效不良的原因

备注

员工

知识

技能

态度

主管

辅导

其他

环境

内部

外部

二、绩效改进计划的制定

1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长

期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。

绩效

不易改变

容易改变

亟需改进

将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行

最先做

不亟需改进

暂时不列入改进计划

第二选择（有助于其他困难的绩效改进）

选择绩效改进要点的方法

8#0046992.考虑解决问题的途径

员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关

培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主

管的指导下训练等。

主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的

管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。

环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改

善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作

条件。

3.制订绩效改进计划

一般绩效改进计划的主要内容包括：

明确需要改进和发展的原因

员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。

上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面

明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。

绩效改进

计划

王华，金花医疗设备