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企业绩效管理的目标

企业绩效管理的目标

企业绩效管理的目标

一、绩效管理工作的现实状况及原因

当前,企业中绩效管理工作常见的状态主要是：管理者应付了事;绩效目标难

以衡量;管理者缺乏相关的训练;拉不开面子;打分标准不一;只问结果，不管过程等

等。更深一步分析,我觉得企业绩效考核之所以出现这些问题,主要的原因有以下

几点:

1、考核目的不明确。这也是根本性的原因，很多企业和部门的领导对绩效考

核和绩效管理本身的认识就存在偏差，没有真正理解绩效管理工作的真正目的，实

际操作中存在着“为考核而考核”、“为分奖金而考核”的现象。考核在员工心里

成了企业管理员工的工具，员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是

如何发挥积极性努力提高工作绩效上。

2、部门和员工每月制定的目标(计划)以及考核标准不清晰、不科学。

很多企业目前只有一些经营目标，没有明确具体的企业战略发展目标，因此就

无法将战略目标分解成清晰的部门绩效目标和个人绩效目标。各部门制定的部门绩

效目标是基于自己的角度提出的，就可能造成了公司绩效目标、部门绩效目标和个

人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑的关系。由于企业的战略

目标不清晰，绩效管理活动就容易迷失方向。

另外由于缺乏规范的工作分析和岗位说明书，很多企业的员工对自己每项工作

的考核标准不清晰，因此考核的时候也就没有尺度进行衡量。(另外还存在着即使

有岗位说明书，也没有认认真真地拿来和考核挂钩的情况。)

3、培训不足，各部门领导观念不统一，企业的绩效文化还未形成。

据我了解，对开展绩效管理工作做过大张旗鼓培训的企业并不多，很多企业的

领导和员工对待该工作的观念和态度更是千差万别。观念不统一带来的后果是：

(1)有些部门领导认为,考核就是人资部门的工作,自己仅仅是配合,是配角,

而没有尽力去规划自己部门的绩效管理建设。由于绩效管理要改变的是管理者的习

惯，要让管理者动起来，要让管理者改变旧的管理方式是很困难的。

(2)有些部门领导就认为：做绩效管理，又要做计划，又要沟通，又要考核，

又要反馈，多麻烦，于是就有部门领导常以没有时间为借口敷衍的现象。

4、沟通不足。很少有部门领导抽时间和员工进行正式的“绩效反馈和辅导”

沟通，连非正式的“绩效反馈和辅导”也比较少，有些领导甚至考核结果都不和员

工见面。我们站在员工的角度想，其实员工是希望知道自己的绩效水平究竟怎样

的，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。由于缺乏绩效反馈面谈或者说是绩

效沟通，员工不知道自己“错在哪里”，稀里糊涂地被扣了奖金，员工的绩效水平

难以得到有效的提高，甚至还可能使员工对绩效考核带来反感。

究其原因,企业，人情味比较重，传统的观念比较多，大家都不愿意得罪人.

所以考核后很多领导绕不开情面，无法进行面对面的沟通，这是观念的问题，也是

管理技巧的问题。

二、绩效管理的定位和步骤：

首先我们要明确，绩效管理的目的是什么?目前我们常见的那种在月底结束的

时候由上级领导对员工打一个分用于分奖金的绩效考核是真正意义上的绩效管理吗?

根据目前企业管理的相关理论，绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、

绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的在于通过这种管理手段，落

实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，通过帮助每个

员工正确认识自己的绩效差距和绩效能力并提高员工的个人绩效来最终实现公司绩

效的提高。

绩效管理中应该明确四种角色：公司总经理负责赞助、支持、推动绩效管理向

深入发展，可以说绩效考核是一把手工程，需要得到公司总经理的大力支持;人力

资源部负责设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的培

训和实施;部门领导执行绩效管理方案，对员工的绩效提高进行指导，对员工的绩

效水平进行反馈;员工是绩效管理的主人，需积极参加到绩效管理中。四种角色缺

一不可，否则绩效考核就不可能成功。

真正规范的绩效管理其实可以归纳为以下六个步骤：

1、设立绩效目标

设立绩效目标着重贯彻三个原则。

其一，导向原则，正确的绩效考核应该是为企业战略目标的实现服务的，所以

要依据公司总体目标及上级目标自上而下的设立部门或个人目标。

其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的

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