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企业集团全面预算管理问题探析

摘要：在当前国际国内经济复杂多变的形势下，企业集团为追求更多的剩余价值，通过运用全面预算管理的各项流程，组织协同产业链上的各项业务分工，挖掘资源潜力，防御各种风险挑战，多措并举推动企业集团高质量发展。本文通过对全面预算管理制度的完善、预算的科学编制、财务分析与执行、考核及评价等进行剖析，简述了企业集团实施全面预算的意义，分析企业集团在推进全面预算管理中存在堵点和困难，并基于此提出相关的建议，为推进企业集团全面预算管理提供重要参考。

关键词：全面预算管理；财务分析与执行；考核与评价；信息化建设

随着我国经济的不断发展与完善，行业分工越来越精细，为实现企业集团愿景和使命，完成战略目标，提升企业集团价值，达成预算年度内目标利润，全面预算管理作为企业管理的一种有效实施方法，整合各所属单位有形及无形资源，通过强化资本、人本、成本等要素，对各项经济活动事前、事中、事后的控制，达到降本增效，合理保证预算目标的实现，已成为企业集团不可或缺的重要管理模式，受到广泛采纳。

一、企业集团实施全面预算管理的意义

随着互联网大数据时代的来临，企业的管理思想、管理模式也需更新迭代，企业集团对产业链上下游的预算管理尤显重要，有效组织、协调集团内部部门、各所属公司的财务及非财务资源进行预测、分析、控制、考核、评价等，提升企业每个业务环节增值效益，增加集团整体利润，实现提质增效，全面预算管理作了重要支撑。

二、企业全面预算管理存在的堵点和难点

（一）全员全面预算理念不强、参与度不高

全面预算管理涉及到企业经营的各个方面，多维度、多层级，而非各所属单位财务部门的事情，在资金流转的整个过程中，都存在着预算管理，因此也需要共同参与、全员参与，如果只是财务部门凭经验想象难免在预算中会有遗漏，造成了数据的不实。有相当一部分员工受传统思维模式的影响，错误认为不是财务人员，全面预算与自己无关，导致企业集团在推动全面预算管理时，相当一部分员工参与的积极性欠缺，配合程度不高，且缺乏成本效益意识，预算管理作用明显受到限制，极大地影响了数据信息实际价值的发挥。在市场经济下，企业集团竞争日益激烈，预算管理工作的滞后性及成本管控不足将直接制约市场竞争力的提升。

（二）预算深度不够，存在经营预算松弛

1.沟通协调不够，预算准确度不高

企业集团在集权、分权的预算管理制度下，企业集团对下属单位往往只采取人事权、资金权、重大资产购置审批等权利，各分（子）公司有灵活的经营管理权，在未充分协调不明重要原因的情况下，形成了企业集团管理部门按各分（子）公司上报预算数据进行简单加权汇总，未因折旧方法、摊销方法、分配方法等的不同而进行统一的情况下，各所属单位为权衡当期利益，存在着阶段的利益考量，部分经营、项目上的预算收入未作精准的预测，使得预算收益减少。分（子）公司内部各部门之间对全年的公司预算可能只流于形式，因为上下级的诉求不相同，并且所掌握的政策、市场等信息不对称，在编制时成本费用尽量按上年预算数相乘百分比填列，故此容易产生博弈与内耗，且产生冗余费用，导致预算与决算数差异较大。

2.人岗考核未有效匹配，目标难以统一

委派制、调拨人员身份与薪酬未进行统一，下派到分（子）公司的财务人员、借调人员其薪酬、业绩由所属单位考核、发放，存在着各自为阵的情况，未以企业集团身份对所核算的单位进行管控，除了财务状况与经营成果的核算、分析外，还有一部分工作职责是对预算的推进与监管，这部分人员的薪资不是有集团总部考核，因个人收益与部分工作范围未有效匹配，因此对全面预算的编制、审核、执行、控制、调整、监督等活动起不到有效的作用，事必会偏离了集权的作用，从而影响经营预算在任期经营范围内，并未把全年实际的经营效益反映出来，往往以本年度的考核利润完成为目标，未全盘考量集团公司整体利益，以至于双方目标方向未高度统一。

（三）预算执行不力，财务分析未落到实处

全面预算管理不是喊口号，需要强用力的执行，这样预算目标才会“落地”，轻执行的现象，主要关注经营成果的财务指标，对预算執行中的跟踪、调查较少。财务分析是对经营业务的深度剖析及企业经营管理过程中问题查漏补缺，使决策者在管理需求、行业趋势等方面提供有价值的参考，财务分析只限于财务数据分析，未与实际业务深度相融合的分析，是没有实质性意义的。只针对各会计科目进行数据之间差异反映，过于形式化，未把生产经营重要产品、重点项目、重大费用等，因数值差异较大进行原因查找，采取建议措失等详细描述，建议举措的方案跟进，实质很难解决企业集团存在的隐患或连带问题，管理者也无从下手落实有效的措施，可能会影响企业集团经营业务发展的策略。

（四）全面预算管理缺乏科学有效的考核与评价

1.只注重成果，未重视后果

有效的考核与评价是战略目标达成的重要手段，许多企业集团在在考核评价中过于轻