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企业内激励问题研究—以阿里巴巴为例

4阿里巴巴案例分析

4.1案例简介

阿里巴巴自1999年成立以来，企业稳步快速发展，这和企业的内激励措施

密不可分。

4.1.1股权激励

如何建立有效的激励制度一直是不少企业关注的问题，阿里集团很早就发展

了自己的一套股权激励制度。

1.RSU计划

马云等阿里高层人员为了有效的激励员工，经过长期的研究完善制定了“RSU

计划”(即受限制股份单位计划)。

在阿里巴巴，一般奖励分为奖金和RUS计划。奖金只是对过去表现的评价认

可，RSU计划则是对未来的预期，员工未来能做出更大贡献才会被授予RSU。

2007年，阿里巴巴集团旗下阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越

来越少，RSU计划逐渐成为主要的股权激励措施。

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RSU计划还是阿里巴巴集团留住人才的一个重要手段。

员工获得RSU后，入职满一年才可行权。每一份RSU的发放分4年逐步到位，

每年等量授予。由于每年都会发放新的RSU奖励，员工手中所持RSU的数量会逐

年递增。

RSU奖励和现金奖金奖励不同。前者反映的是员工的未来价值，现金奖励和

当年业绩挂钩，业绩不好现金奖励不多，但是如果公司认为员工未来价值大的话，

就会分配给员工较多的RSU奖励。对于特别的人才，公司认为其价值比较大，有

可能会提前授予RSU奖励，甚至是多份量授予。

RSU和购股权都是股票期权，但是RSU的行权价格更低，只有0.01港元。

只有在行权的时候才会知道公允价格，所有人都适用同一个价格。RSU可以

在内部转让，也可以转让给外部第三方。转让通过向专门负责RSU授予、行权、

转让等交易的部门——option(期权)小组申请，申请后进行转让。员工不是通过

持股的分红收入而增加收益，而是通过行权带来一次性收益。

RSU不但帮助阿里巴巴留住员工，而且还是重要的并购支付手段。

阿里巴巴集团的并购交易中，阿里巴巴集团主要以期权池中的RSU支付，只

采取很少的部分进行现金支付。每一次新的投资，RSU就被稀释，稀释后，再从

中划出部分作为期权池，用来对员工进行激励或者再次作为并购手段。

如果有员工离职，还没有发放到位的股票期权会重新回到期权池中。由于员

工获得的RSU滚动增加，所以员工离职的时候总有部分未发放到位的期权。

通常阿里巴巴集团如果并购一家公司，协议价格是20（百万），那么就会

支付6（百万）的现金，其余的分四年进行RSU支付。分四年支付的股权激励，

主要是给并购公司的原始股东或是创始人的。

正是RSU计划保障了阿里巴巴集团的迅速发展。阿里巴巴2014年第四季度

财报显示，当季阿里巴巴对员工的股权奖励支出达到43.13亿元，比上年同期大

幅上涨554%，相当于当季收入的16%。阿里目前高层人数占到员工总数的8%左

右，员工大约有25000名，以陆续行权的价格来计算，阿里给员工的RSU奖励将

是个天文数字。（来源参考：i黑马秦伟2013-08-15）

2．股权分散

根据上市招股书，马云持有阿里巴巴7.8%股权，马云仅用7.8%的股权控制

了公司，而且成为首富。

要控制公司，控制股权肯定是最有效的。阿里巴巴打造电商平台、互联网金企业内激励问题

研究—以阿里巴巴为例

融与大数据等生态平台，以及后期淘宝和EBay的竞争，创始团队从雅虎分离，

阿里巴巴一直都有巨量资本的支持。阿里IPO