区域中小商超三板斧之品类篇谢凡课件.pptxVIP

品类管理已死阿米巴当立区域中小零售商的三板斧营销品类管理多业态协同品类管理篇

前言重点索引：品类管理的基础是买手制，买手制监管的核心是阿米巴式经营，阿米巴经营的关键在老板的活法和干法。

01为什么说品类管理已死和死因品类管理的真相和本质目录CONTENTS0203阿米巴的创新解决之道

n概念被偷换：大品牌劫持01死因n依赖外部市场数据：知识费用高n盈利模式不一样：后台占比大n实施主体设置不当：隔靴搔痒

为什么说品类管理已死？自上世纪80年代美国沃尔玛实施品类管理获得成功之后，90年代中国连锁经营协会携手IBM将此概念带入中国，曾轰动一时。各企业纷纷上课并实施，规模大并取得一定成果的有物美、联华等。但热闹了十年左右，进入21世纪，品类管理在企业在咨询公司都没了声音。是经过世纪之交，全国顾客一下子就转了性？还是老百姓都变土豪了？而且，我经历过四家上市超市，对照经典的品类管理书籍，没有一家的品类管理部的职责和实操是符合美国的品类管理模式。品类管理部是什么？是画图部？是厂商和商品资料维护部？是合同和费用管理部？对品类的规划和管理在哪里？对企业的战略指导在哪里？

死因1、概念被偷换：大品牌劫持被低估的原创概念“品类经理”-哈里斯博士被高估的衍生概念“品类舰长”-IBMPG不是大品店死因2、依赖外部市场数据：知识费用高美式品类管理八步法中，有4步都依赖用本企业数据与外部企业对比。基本只能由尼尔森提供，费用不菲。

死因3、盈利模式不一样：后台占比大渠道商对供应商的占利能力很强。安徽的生鲜社区超市“生鲜传奇”，99%的商品为自采。只有不依赖于后台费用，自有品牌和定制商品才能茁壮成长，才能与7-11和Family等精于此道的日企一较高下。

死因4、实施主体设置不当：隔靴搔痒最初：咨询公司熟悉的项目制方式。横向联合，成立一个个品类管理小组。后来：独立但被孤立的品类管理部。

02真相n定义和本质n实施困难与传统解决

定义和本质不说人话的经典定义和八步法：经典定义：将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效。经典循环八步：定义、角色、评估、评分、策略、战术、实施、回顾。说人话：对内功能：通过市调和数据对比，找出并适量订货，顾客又愿意买，毛利又高的商品，来取代销量高毛利低的大品牌和毛利高销量低的小品牌，尤其要淘汰销量低毛利低的单品。对外功能：以定位的思维方式，用营销手段把品类包装成武器，因时因地用不同品类去打动商圈、进攻竞店。永超物种

品类营销最佳范例：超级物种快速迭代、不断演化阿米巴分裂

实施困难与传统解决1实施主体：营采之争连锁企业的核心能力是将成功快速复制一百遍业内之前有3类做法：1.总部不对商品定位：大多数超市。2.总部对部分商品经行规则定位但不单品定位：大润发和沃尔玛。这一模式较为简便。3.总部完全定位：目前只有生鲜传奇在做，称为“五定原则”定位-定架-定数-定品-定价。

实施困难与传统解决2数据来源：门店替代直接调查法与间接调查法大润发季度品类回顾AssortmentReview0.5+0.5*1.5+0.5*1.5*1.5+0.5*1.5*1.5*1.5=4.06把偶然变必然

实施困难与传统解决3买手监管：传统制度这些都不够！1、新品会。既是测试又是监督。2、营采捆绑考核：买手定品营运定量，销售额指标卖场70%，采购30%，毛利率指标采购70%。3、监管原则：以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。经济核算，稳定货源，确保销售，定时换线。

实施困难与传统解决3买手监管：最好的监管是老板新零售手段大多解决的是信息技术，而非管理问题。50亿以下，创业者还工作在前线。经营之神铃木敏文30年来亲自试吃每一款便当饭团寿司的口味。品类管理会是小企业挑战大企业的独门武器乐城超市用阿米巴孵化乐大嘴休食零食公园

7-Eleven到底有多牛：与沃，35%vs21%?沃的定位是作厂家售理的“天天低价”（2018年3月改期低价）；?7-Eleven的定位是作理开原PB自有品牌商品与服。：1629日元（4%）毛利率：35%在周率：42.1回／年?店任·?品管理、各个店DC合作伙伴?自己公司中心（全美104所覆盖半径800Km）、制造商直接供信息共享作基?通与零售的系，与制造商力CPFR?以Web基，26,000家公司提供12万种商品的信息?提供生管理、在管理、目管理、物流系等管理、利益、在、交精度、精度、各个店属性等?要求制造商价格、架列、促行提案?共享商品划、?、交的流程化、一化、效率化?商品划---交--在管理的流程行

实施困难与传统解决4人才不足：阿米巴培养品类管理=买手+空间规划+阿米巴虚拟独立经营买手即已难求，复合人才更