项目管理经验谈-项目管理也要斗智斗勇.docxVIP

??

?

??

项目管理经验谈——项目管理也要斗智斗勇

?

??

?

?

?

?

?

?

?

???

?

?

?

?

?

?

?

项目管理说简单也简单，说复杂也复杂。在2000年我就参与所在公司项目实施工作。当时项目启动就是公司经理一句话，带几个同志和工程队进入项目现场施工。当然作项目过程不可能不出现问题，大多数问题都能够解决。如项目资金不够，向公司经理直接申请，很快就能得到批准，工期不够就加班，当时也不知道加班还有加班费说法。

在没有作风险管理前提下，项目做了一二年下来，索性没有什么人员伤亡情况。随着工作的更换，项目也越做越大，在项目过程中遇到问题也越来越多，很多问题都无法解决。

在2009年的一个项目实施过程中，由于用户要求项目部分内容滞后一年才开始实施。结果用户要求实施时间非常急，结果连续工作一个月，每天平均工作16个小时以上，很多时候凌晨就开始工作。在结束这个项目后，我就在想为什么每个项目都存在很多问题，而且解决起来越来越困难。我就决定学习专业项目管理知识，想从土八路转换变为正规军。

在2010年我参加项目管理培训，并同年获得PMI颁发PMP认证证书。通过学习五大过程组和九大知识领域内容，如同获得项目管理上方宝剑，可以在今后项目管理工作大为所用。结果是期望越大，失望越大。

在获得PMP证书之后，我马上接手一个项目，中心领导叫我负责(口头上说的)，这时我想起叫我作项目经理我得弄个项目章程，才能获得资源和正式接手项目。

结果我写完章程后给领导确认和签字时候，领导却跟我说，你跟他们(参与此项目同志)说一声就完事，还签什么字呀!结果空欢喜一场。我感觉这样可不行，不签字那就降低一下标准，怎么也得叫领导发个邮件来确认这事个。我把项目章程内发给领导和项目组成员，并请领导发邮件回复确认此项目由谁来负责。就这样第一步算是搞定了。接下来就是按五大过程组进行项目实施和管理。

在项目管理过程中任何时候总存在二个问题，第一个就是项目所需要的资源，项目计划做的项目实施人员总不能足额提供，不只是我所在部门，所在公司其他部门项目实施也缺人，不知道整个中国的项目实施，都存在不能提供足额资源前提下进行项目实施的。

既然学习项目管理知识，我不能叫我负责项目质量有所下降，管领导要人，不过直接要求资源可能获得机会为零(一般情况领导会说克服一下，等别的项目完成后就能给你提供人手，或者说再等等正在招人呢!)。得想办法(头脑风暴了)，送礼?没用还得自己花钱;以不能按时完成项目要挟?估计自己干完这个项目就得下岗。终于想出一个办法，找项目发起者(销售)找领导(职能经理)要人，不过要讲一些策略和技巧。无非是项目发起者对我们项目目前实施给出高度肯定，希望在后继续实施中保质保量完成项目。我在此时借机提出虽然项目人员都很努力，但项目还缺少一定人手，并且暗中调查其它几个项目，其中有二个快收尾的项目可以把人员提前调到我这个项目组。当时领导就同意了我的请求，项目实施资源算是基本得到满足。第二就是最让头痛问题，就是用户不断要求变更。在没有学习项目管理之前，项目实施中基本用户说变更我们就按用户要求变更，进度变更、范围变更，只有给的钱不变，最后项目作的就乱成一锅糊涂粥。这次为了防止用户提出不合理变更，将做好项目实施计划找用户签字，结果用户只同意审阅，不在上面签字。在项目实施过程用户开始提出对项目范围进行变更，我和项目组成员首先进行分析，如果进行变更就需要增加人员投入，本来人员使用就非常紧张，增加人员可能性已经非常小了，如果变更就会降低质量。这就需要说服用户不进行变更，最后这个光荣任务又落到我的头上。怎么跟用户说不更改项目范围，又叫用户满意而避免被投拆呢?只能从为用户考虑角度为出发点，帮他分析如果范围变更可能带来很多不利影响，会直接影响整个项目和他个人业绩，最终用户同意不更改项目范围。经过半年项目组成员全体努力，最终完成项目并顺利验收。

随着时间的前移，利用项目管理知识在项目管理中活用，项目实施中出现问题解决起来也会相对容易一些，并积累很多项目管理实战经验。也希望以后有机会把这些经验跟大家一起分享。

?

-全文完-