华为基于能力的薪酬体系课件.pptVIP

?基于能力的薪酬体系

面向未来的价值分配理念：知识企业家?创造了劳动资本公司的全部价值

价值理念表?价值创造观?价值评价理念?价值分配理念?价值命题?价值来源?价值贡献度?价值回报?要解决的问题?谁创造了价值?创造了多少价值?价值如何分配?命题作用?分配基础?分配依据?分配实现?对未来的影响?把价值做大?明确和区分价值贡献?回报和奖励价值创造者

价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题

价值评价解决的是蛋糕的切法问题？？12

价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题

公司价值分配的目的承担社会责任分配给社会公司价值为自己和家人的幸福分配给公司成员分配的目的分配给公司的未来（作为发展的资本）进一步做大事业

员工创造价值的因素价值创造的能力才能在价值创造中的地位责任与风险承诺价值源泉载体在价值创造中的表现（员工）态度贡献价值创造的结果

动态的价值评价标准个人现有能力个人潜在能力可以创造的价值价值评价标准可以创造的价值能力是否充分发挥还有多少潜能开发

价值分配的依据贡献才能风险承诺价值分配的依据工作态度责任

?职位薪酬:“在其位、取其酬”?绩效薪酬:“干多少（好）、得多少”?能力薪酬:“有好能力，就会有好绩效！

基于能力的基本薪酬管理：步骤、问题和解决方法?1、什么是能力？?2、公司需要什么样的能力??3、如何提取企业所需要的能力??4、任何衡量员工的能力？?5、如何将能力与薪酬挂钩？

能力的种类战略性（核心）能力基于技术的工资基于能力的工资

基本?分析组织所需技?制造或与制造相?前期需要投入大工资，能并分类之不是基于似的服务业量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间基于技术?组成技术包?主要针对公司层级低的员工?开发技术评测方法职位的工资体系的奖金或附加?组织必须有相当的稳定性基于能力?研究绩效好的员?常应用于管理者、?同上工，从中抽取出监督者、专业技他们与绩效一般术人员和绩效差的员工的差别?如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义?将上述差别打包成能力

（一）技能薪酬的概念?技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。?广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-basedpay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬。

?技能薪酬(skill-basedpay)主要针对蓝领工人；?能力薪酬(competency-basedpay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。

?技能工资所激励的技术包括：–广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。–垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场。–深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术。

技能薪酬的实施背景?组织和管理变革：组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。?传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。?报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。?技术变革对复合型人才的需要

（二）技能薪资体系的基本类型?技能通常可分为深度技能和广度技能。?深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。?广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。?企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。

广度技能薪资计划例子

（四）技能薪资体系与组织中的工作设计?与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1职位A员工2员工3员工4职位D职位B职位C?与技能薪资体系配套的新工作设计方式员工1技能A员工2员工3技能B技能C技能D

?在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作，不要去过问别人的事情。?在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工