08 人才继任计划TSP.pptx

人才继任计划

目录一、人才继任计划概念及目的二、案例分析三、实施人才继任计划的方法及工具

什么是人才继任计划？继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。

实施人才继任计划TSP的目的引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息

优秀企业的成功实践GE：85％的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。IBM：自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。华为：华为参考IBM，根据自身业务特点实施管理者继任计划，确保业务长期的发展大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才选拔培养，为组织源源不断地输送人才。

公司发出“风口”的信号企业快速成长，需要大量的人才关键人才过渡依赖外部输入人才供给不均

二、案例分析案例一：公司目前招募解决方案副总和解决方案经理，对于这样重要并且紧急的岗位空缺，实际上反应了什么问题？案例三：某部门招聘一位经理，工作一段时间之后，自己难以融入本部门的环境,工作压力太大等，最后离职。随后又招了一位候选人，但是由于不符合公司文化价值观，以及薪酬、绩效考核方面等因素，未录用该候选人，最后导致部门经理岗位空缺案例二：某部门干部离职，在此之前他在团队中并没有培养优秀的接班人员，另外团队的部分核心成员也相继离开，导致该部门在人才技术方面损失重大。

总结问题

1.缺乏计划性的关键人才储备和培养计划

在企业往往到需要关键人才的时侯需要在外部进行招聘，过渡依赖外部输入，且关键人才数量跟不上业务发展速度；另外由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求。

2.空降兵难适应

“空降兵”很难适应企业，忠诚度较弱。

人才梯队的厚度一级部门总经理岗位后备梯队后备厚度率READYNOWONE-JOBTWO-JOB后备梯队岗位数经理、科长后备数流程IT000000340.75质量管理中心000000480.50大客户拓展部100000010机器人产品事业部100000040拓斯达苏州基地122011680.75注塑装备事业部122011360.50汽车饰件事业65财务中心1330128100.80产品研发中心133111280.25自动化事业50供应链管理中心1440224130.31制造中心1441127160.44总裁办166024570.71人资中心177124670.862019总和12443.6741221861270.68大部分管理岗位后备干部是不足的

三、实施人才继任计划的方法及工具

关键工作成果组织策略确认/确定组织核心能力1公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解从业务策略明确组织的关键能力确认关键职位清单2继任计划涵盖的关键职位清单设计关键职位的能力模型3关键职位的能力模型管理能力专业能力核心价值评估现任者和差距分析4关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定现任者的发展计划5关键职位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标领导力：高层全程参与明确关键职位的继任侯选人6关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单评估继任候选人7关键职位的任职者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定继任侯选人的发展计划8关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标继任计划梳理跟干部选拔任命一样，按照四点一线（业务战略-组织能力-岗位要求-干部人选）的梳理流程，从业务战略导出。具体操作可以分成八大步骤，高层的全程参与始终地贯穿整个过程。继任计划的工作步骤继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。继任计划的工作步骤一明确组织的关键能力组织的关键能力企业的策略发展产品选择和管理快速物流和配送成本控制快速市场反应客户导向渠道覆盖和拓展平台共享和整合建立多品牌、多产品、多领域的分销业务扎根