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企业制订IT规划的九个步骤

制订IT规划不是CIO的个人行为，而是企业组织行为，必须成立

“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成

员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人力资源资部门、

质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目

计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征

求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意

见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意

见。

一般来说，中小企业制定IT贵划的具体包括九个步骤：

第一步：战略审视

审视企业业务愿景、企业战略发展规划、确立IT愿景（IT

Mission/Vision）和IS目标。

第二步：现状评价、识别约束

CIO必须替企业一把手发现和考虑一些基础性的商务问题，识别

企业发展战略的约束条件和边界条件，进行关键性提示，而不能一味

迎合超出企业可预见能力的雄伟蓝图。为什么企业需要IT？企业实施

IT期望达到的目标是什么？实施会给日常运作及业务流程带来什么样

的影响？除了IT，有什么其他方法达到同样的效果？遗憾的是，许多

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CIO忽略了这些基本问题，这就只能叫IT经理而不是CIO了。而这也

就是为什么需要既精通技术又富有商务运作经验的管理人员来担任

CIO这一职务，目的就是掌控事件的原因和结果。

第三步：建立IT组织

CIO必须直接指导IT部门的工作，但又不能事必躬亲，更不能包

办代替。关键是要建立完善的IT组织，聘用得力的IT经理，IT经理必

须是技术专家级人选，可以独立完成IT项目的管理和实施。要制订好

IT部门的规则、任务和职责，保证IT部门不是一个简单的技术服务部

门，还要是一个业务服务部门，能够快速跟踪支持变化的管理、应用

系统开发/实施、IT项目管理、系统集成、数据管理、网络运作与管理、

应用系统维护等。

IT组织架构应该得到企业战略决策层和业务管理层的充分认同。

信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信息资源特点

是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快、角色中立，同时，

由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的人员相对单纯、可靠

一些。所有这些特点，都使企业的最高决策层可以充分地依靠这个部

门对整个企业的各个管理角落进行科学、有效地管理，并从人工不能

达到的层次对整个企业进行多方位的调整和控制。

第四步：准备规划矩阵

针对IS方案研究和确立IT配套方案，关键是对于业务架构、业务

流程、业务范围和IT项目范围、推荐IT应用、系统框架、推荐IT组

织架构的细致思考和设计。

第五步：规划项目的启动

CIO应选择最佳的启动时机，简明扼要地做好一份启动规划工作

的建议书（规范的商务计划书），结合企业经营和发展的现状和愿境，

指出需要IT规划的基本问题，发现企业信息化的ROI（投资回报率）

和EVA（经济附加值）。并慎重设计架构、遴选组件，设置里程碑，

统筹各个部门参与规划和实施的领导团队，选择好的咨询商和外部专

家、拟定阶段性任务达成的规划进度。

第六步：有重点的项目调研