整合重组重获生机-以连云港城建控股集团为例.docxVIP

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整合重组重获生机

以连云港城建控股集团为例

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2014年新《预算法》以及国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（43号文）的接连出台，明确要求剥离平台公司政府融资职能，企业债务与政府债务分离，谁借谁还，风险自担。这些政策规定无疑把连云港城建这类以政府投融资为主要职能的平台公司逼到了生死存亡的关口。当时的连云港城建类融资平台企业面临企业债务岌岌可危，资金偿付无能为力，同时存在着资产规模小、资产质量差、市场化经营能力弱、现代企业制度不健全等一系列运营管理问题。面对行业监管政策的层层逼迫，如何进行市场化转型，实现平台公司可持续发展，继而持续为连云港城市建设大跨越、大发展贡献力量，成为摆在市委市政府以及企业面前的共同难题。新一轮国资国企改革鼓励央企和地方国企通过整合重组实现国有企业提档升级，提升国有企业经营管理效率和市场化竞争能力无疑为连云港城建类融资平台市场化转型提供了新的思路。2015年，为顺应宏观政策环境变化，推进城建类融资平台市场化转型发展，提升盈利能力，创造稳定的经营性现金流、分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，继续为城市建设和民生发展提供有力支持，连云港市委、市政府决定整合重组连云港市城建控股集团有限公司（以下简称城建集团），并于当年8月22日挂牌运营。

经过两年多的有效运作，城建集团整合重组初见成效，在自身机制建设、债务风险化解、民生事业保障、城市建设经营等诸多方面均取得阶段性成果。截至2017年底，城建集团总资产达992亿元，排名全国城投公司百强榜第26位，员工近4000人，下辖近100个全资及控股公司，集团聚焦城市建设和城市旅游两大主营业务，具体承担市政公用与环保产业、片区开发与地产开发、建筑产业、健康养老、酒店餐饮和旅游文体等六大经营板块。集团自组建以来，认真贯彻省市国企改革发展要求，真抓实干，勇于创新，积极完成连云港市委市政府赋予的各类重大任务，取得了一系列显著成效。本文通过介绍连云港城建控股集团的组建以及集团化经营管理的经验及成果，旨在为城投公司的整合重组提供参考与借鉴。

一城建集团整合重组实施路径

（一）组建基本原则

一是做大做强、突出主业。坚持同质整合、业务功能与资源资产匹配，通过资产和功能的有效整合，做大做强产业，实现集约化、专业化发展。

二是总体规划、分步实施。重组是庞大的系统性工程，首先立足重组总体规划、明确重组目标，构建科学合理的组织架构和管控体系，然后有针对性地制定重组措施，细化产业整合及人员安排方案，分步骤推进重组任务。

三是规范有序、平稳过渡。重组涉及债权债务、法律、人员及资产整合等现实问题，通过同质兼并、聚优化劣、资产剥离等方式，促进了优质资产做大、低效资产剥离、风险防控到位，规范有序推进各项整合工作。

（二）组建战略定位

通过整合连云港城建类资源，以延伸产业链条、培育支柱产业、承担推动连云港新型城镇化建设责任为基础，实现两大战略定位：一是发展方向由“城市建设”转变为“城市服务”，以社会责任与经济效益为驱动，以城市基础设施建设为主线，把城建集团打造成为“城市运营服务提供商”；二是建立专业化、多元化投融资体制，由“政府担保、直接举债的投融资平台”转变为“对接社会资本的城建产业实体”，以资本作为纽带，重点在于资金筹措，以市场运作的方式促使城建资源变为资产、资产变为资本、资本证券化，通过产业化运作最终实现城建集团资产规模、资产质量以及管理运营水平的全面提升。

（三）组建经营目标

城建集团的组建计划用五年时间，力争实现三个目标：一是形成以一级开发为主导的市政公用、建筑产业、专业地产三大支柱产业，为政府和市民提供以城市开发、运营及服务为主的全产业链式城建产业服务供应商；二是构建以城建国有资本运营为要务的公益事业代建、片区整体开发、城建新科技应用三大中心，成为衔接政府和市场、实现政府城建目标的城市运营平台；三是构建产业经营良好、担当能力较强、融资渠道多样、债务风险可控的综合性实体化集团公司，以建立专业化、集约化、规模化的现代化大型企业为目标，促进城建集团成为城建资产运营、城建资金运行、城建项目运作的支撑主体。

（四）组建操作步骤

一是外部整合。通过广泛调研其他城市国企整合重组经验，为使新的城建集团成立后能对各重组企业实现有效管控，进一步理顺人事关系，实行重新设立城建集团，将各重组企业作为权属企业纳入整合。首先将区域平台性质及行政主管单位名下的国企纳入重组；其次将其他市属国企纳入重组，将主业近似、具备整合条件的市属国企优先纳入重组，不具备整合条件的企业实行“先代管、后整合”或逐步剥离产业纳入重组。

二是资产注入。注入的资产主要有四种类型，一是存量资产，主要是各重组企业账面债权债务，尚未验收移交的固定资产待验收后