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新医院财务制度下的医院全成本核算与管理研究

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卫林娟

摘要：为了适应新的医院财务制度，各大医院方面纷纷调整成本核算管理策略。但是从实际情况来看，很多医院在成本核算方面仍然存在不尽如人意的问题，导致医院整体的管理水平得不到有效提升，只有尽快解决这一问题才有可能取得新的发展。业内人士在今后的工作中，务必要对医院全成本核算与管理的现状进行分析，并以此为基础确定医院全成本核算与管理策略。

关键词：新医院财务制度;医院全成本核算;全成本管理

医院全成本核算与管理能够提升医院财务管理的质量，并在新医院财务制度下保障医院系统化管理的效果，成本核算的内容十分多样化，医院组织结构的建设、医院经营收入与利润、工作量分配方法、医疗资源消耗数量等，都属于成本核算的内容，能够确保医院人力资源、物力资源等得到有效的调配、进而确保医疗服务的顺利进行。借助医院成本核算和管理工作，管理人员即可多方面多层次地了解医院的各项成本费用，并根据医院发展战略进行调整，从而保障医院经营目标顺利完成。

一、医院全成本核算与管理的现状

（一）复杂的成本问题

首先，目前有部分医院相关科室的医疗设备长期闲置，导致严重的成本浪费，还有的科室所购进的医疗设备功能远超出其实际使用需求，这样一来即使设备使用率饱和所产生的收益，也很难弥补高低端设备成本方面的差异，也会造成严重的资金浪费问题。其次，从物资管理的角度来说，受到倉储管理不到位的影响，很多医疗物资从始至终都积压在仓库当中得不到有效的应用;与此同时，床位管理不到位的问题也确实存在，有的科室患者床位需求得不到满足、有的科室却闲置许多病床，这也会导致医院无法顺利运行，成本问题在这种情况下更加复杂。最后，从人员配置的角度来说，有一些部门的岗位人员配备存在问题，薪资待遇水平与工作强度和工作难度不挂钩，员工的日常培训工作也存在疏失，在这种情况下工作人员的综合素质和工作态度必然会大打折扣，很难为患者提供有效的治疗和服务，更会导致无效成本的大幅度增加。

（二）成本核算机制有待完善

新医院财务制度要求医院财务管理工作越来越细化。但目前很多医院的成本核算方法、成本核算项目、以及成本管理手段等都与新的医院财务制度存在较大冲突，导致很多医院在实际开展全成本核算工作时，在成本核算的组织机制、工作流程、成本控制方法等很多方面都难以按照新的医院财务制度去组织实施。还有部分医院将全成本核算工作成果仅作为医院内部绩效考核的参考，成本核算中的数据信息无法发挥应有的作用、难以体现医院成本的具体状况，无法为医院的高质量发展提供有效支持。

（三）成本核算方法比较欠缺

现阶段来看，部分医院的全成本核算方式还存在工作方式落后、工作内容不合理的问题，只能对医院内部各个科室进行绩效管理，或者在提升医院经营收益方面发挥一定的作用。这就导致了许多医院的全成本核算工作时至今日仍然有局限性，没能考虑到医院服务项目等内容的精细化核算，再加上核算材料来源不可靠的影响，整体成本核算效果可想而知。在这种情况下，医院的价格制订工作就会遇到一定的困难，和过去相比较而言，今天的物价、人力资源价格等都成倍增长，物价部门很难以现有的全成本核算结果为参考确定服务费、项目费价格，这显然不利于医院长远发展。

二、新医院财务制度下的医院全成本核算与管理策略

（一）做好医院各项基础工作

第一，需要尽快构建健全的医院成本核算组织框架。医院的全成本核算工作效果会影响到科室乃至于员工个人的切身利益，想要保证全成本核算工作的水平，可在医院内部建立全成本核算管理工作小组，由主要领导亲自担任组长、副组长等，安排医院人事部门、财务部门、医疗管理部门的骨干精英参与到小组工作中来。该管理小组的主要任务是在医院财务部门、人事部门的有效支持下，构建成本核算组织框架，并根据医院不同时期的实际经营规模、患者流量等，确定全成本核算的岗位和岗位分红，每个岗位工作人员必须要在两名以上，才能起到互相监督的作用。另外，医院各个科室也需要对内部成本核算情况进行监督，从而达到完善医院全成本核算组织框架的目标。

第二，需要对医院全成本核算单元进行科学划分。在新医院财务制度下，医院方面对项目成本、科室成本、诊次成本的核算需求越来越高，想要满足这种需求就必须要做好全成本核算单元的划分工作。另外，还需要根据医院人员配置情况进行分析，对一人身兼多职的情况进行调整，以全成本核算为基础、以医院新财务制度为参考，提升人力资源调配的有效性，尽可能降低人力资源成本。另外，对于在同一个环节中身兼多职、负多份责任的工作人员，可根据工作内容和医院实际情况确定人员分摊的核算单元。

第三，务必要加大网络平台的构建力度。21世纪可以说是信息化技术高度发展的时代，“互联网+”模式的应用，为各行各业提供了新的发展可能性。而医院全成本核算与管理工作更是需要与信息技术进行