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ANC电子有限公司的ERP系统建设

摘要：本文介绍了一家小型民营制造企业进行ERP系统建设的失败历程。通过展现该公司引入、开发、实施ERP系统的过程，以及由此带来的企业内部冲突，展现了中小制造企业引入ERP系统时的种种困难。突出了中小企业渴望先进的信息化管理但是在企业当中往往难以推进的矛盾。对我国中小企业进行信息化建设提供一些参考意见。

关键字：企业信息化，ERP建设，中小民营企业，组织变革

案例正文

0引言

言夜已经深了，郭总还在忙于处理ERP失败而带来的全厂停产整顿。他累了一天，倒在沙发上，眼前浮现出ERP建设过程中的种种情景。在这四个月建设实施过程中，他遇到了前所未有的困难，公司上下人心慌乱；质量监督不但没有起到作用，新的质量问题还层出不穷；采购成本仍然居高不下……本来寄希望于ERP能给公司带来新气象，结果却恰恰相反，公司好像被一条绳索绑住，挪不动步了。一想到这儿，郭总就感到很困惑，难道公司上马ERP系统真的错了吗？

1NC电子有限公司

ANC电子有限公司成立于1995年，系研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源（UPS）专业厂商。公司注册资本1000万，目前共有员工71人。其中，营销、技术支持与服务人员36人；研发人员10人；管理与产品制造人员25人。在开发人员中，大学本科4人，大专和中专6人。公司每年都有新产品上市，投入在产品研发上的费用为上一年度销售收入的5-8%，并建立了研发人员高级培训制度。年产整机5000多台，年销售额2000多万元。

2000年10月，ANC品牌产品获得国家贸易部《中国名优产品》称号。2002年1月，通过德国TüV的ISO9001－1994品质体系认证，2004年3月取得国家信息产业部颁发的《电信设备进网许可证》。2005年3月15日，在市《最具影响力品牌》的评选中，ANC公司被市政府评为推荐品牌。

公司属于离散式制造企业，其产品已形成7个系列近80个品种，从小容量的个人计算机到大型数据中心使用的大容量不间断电源保护系统（产品自500VA～60KVA）；从模拟电路到全部实现数字化控制。并将通信与网络技术应用到电源产品中。公司以市场为导向，在发展中不断寻求适合自己的管理模式，目前形成了以市场为核心的组织结构。以总经理负责制，下设10个部门，分别为开发部、财务部、生产部、品管部、市场部、销售部、行政部、总办、客户服务部和物控部。为使公司达到有序的管理，产品达到高可靠性目标，每一个部门均有相关的品质要求作为保障。

1.本案例是在大连理工大学管理学院傅永刚、仲秋雁老师的指导下，由大连理工大学管理学院学生莫佳卉撰写而成，版权归大连理工大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

ANC公司从1995年只有几台PC机到现在建成了Intranet环境下的企业信息系统，经历了一番从技术到管理观念的变化。

1998年根据当时的市场状况和企业的自身实际情况，公司引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，分别应用在财务管理和库存管理上，但是销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统。后来公司组建了小型企业网，但没能利用这个网络集成信息，模块之间彼此孤立。

尽管如此，这两个系统在公司成长过程中，仍发挥了相当大的作用。

公司面临的问题近几年来，随着新进入者的增多UPS行业竞争变得异常激烈。更糟糕的是，铜铝等原材料成本飞涨，有时涨幅甚至能高达200%，尽管行业成本普遍上升，但是整机的价格却因为激烈的竞争而不断下降。

作为行业较早的进入者，经过十多年的历练，ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终都处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都有一定的差距。

目前竞争日益剧烈，不但要“抵御”国外企业的强大攻势，还要提防新进入者的侵犯。公司的高层领导经常开会讨论应对市场激烈竞争的办法。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。

郭总是学计算机出身的，他早就听说过ERP，凭借对技术的敏感性，他一直在关注ERP的发展。尤其是最近几年，当他发现企业中缺乏有效、规范的办法保证控制成本、提高质量等目标实现时，就开始考虑能不能通过ERP帮助企业实施这些目标。他认为ERP作为一种系统，尽管缺乏人为的弹性，但是凭借它的科学性可以保证组织任务的有效实施。但由于很多企业都在尝试ERP的过程中败下阵来，他对ERP还是持谨慎的态度。

出席会议的有：总经理郭总，副总经理王