压力面试利弊.pdfVIP

表妹今年大学毕业，来广州闯荡世界，寄居在我家.与所有年青人一样，每天奔波于人才市场与面试单位

之间,希望找份理想的工作。某天，她结束完一场面试回来后，满脸激愤之色，原来是今天去一家金融企业

——A公司面试大客户部业务代表，被问及一些个人隐私方面的问题,气氛极其紧张，使她觉得感到人格遭

受污辱。她向我抱怨一番后，发誓再也不使用该公司的服务了。

作为一名HR咨询师，我立刻意识到了该公司的人力资源是压力面试的拥趸了。压力面试（stressi

nterview），指主考官有意识地对应试者施加压力，针对某一问题做一连串的发问，不仅详细，而且追根

问底，直至无法回答。甚至有意识刺激应试者,看你在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，以观察其机

智程度和应变能力。

近年来随着中国市场经济的发展，企业在面临的竞争压力越来越大的情况下，当然希望自己的员工既

要有过硬的业务素质，又要有接受挑战、承担责任、抵抗压力的品质.因此，压力面试受到越来越多面试官

的青睐.他们认为：由于几乎所有的工作都不同程度的承受着压力:前台、销售、人事、财务……；压力面

试是招聘中不可缺少的环节。通过压力面试能够观察到应聘人员对压力的承受能力和应变能力；而那些一

点儿承受压力的能力都没有的人，是一定要被淘汰的。

然而也有反对的声音。有些HR认为：候选人只有在放松的状态下才是他真实的自我，才能看到其真实

能力和水平.压力可能产生于陌生,候选人可以随着对工作的熟悉缓解压力。刻意的去营造紧张气氛，只关

注人员在压力下的表现,会与很多具有培养空间的人员失之交臂（特别当候选人是应届生时).甚至会出现过

关斩将者均是一些面试”油子”--他们可以准备出完美的面试答案，但却不能出示完美的工作态度和工作

业绩。

我认同在招聘环节对聘者进行承压能力的测试至关重要.但不赞同纯粹的压力面试。面试的目的是招聘

到合乎岗位要求的人员，因此招聘方式的确认必须建立在公司整体职能体系的分解逻辑之上。即：首先确

定实现目标需要什么性质的部门提供什么类型的职能，然后考虑为执行职能，需要什么样的岗位来履行怎

样的职责,最后详细确定岗位在履行职责过程中需要完成什么任务，完成任务的标准是什么，要完成任务的

标准是什么，要完成任务需要什么样的能力素质。

作为一名招聘官,怎样组织和设置招聘流程？如何去识别和甄选具有符合岗位能力素质的候选人？是

对人力资源管理人员专业功力的系统检验。

如果对压力面试一知半解，片面热衷压力面试，其结果可能是捡了芝麻丢了西瓜-—满足了岗位的一种

能力素质要求，但却忽略了该岗位的绝大部分能力素质要求。此外，还会给公司的形象造成负面影响。正

如本文的案例中,A公司已在部分人群心目中形成了傲慢、自大的形象.

现在让我们设想一下，如果你是A公司的人力资源经理，你会如何组织招聘呢？

一、确定招聘岗位的主要工作内容和任职资格:

现代人力资源提倡因事设岗，因岗设人.每个岗位都有其需要承担的责任.故人力资源在招聘时的重要

依据就是岗位说明书(岗位说明书中明确规定了岗位职责与任职标准，使员工能准确明白上级的要求，知道

从何处获得工作所必须的资源，使新入职的员工能很快进入角色）。如果您的企业还没有岗位说明书,就需

要与各部门负责人一起进行工作分析,从而设计出岗位说明书。在设计岗位说明书中,我们通常需考虑该岗

位设定的目的、组织关系、所需承担的职责、主要工作流程（考虑上游、下游环节）、主要工作见证文档、

以及最该岗位最低标准要求（知识经验、专业资格）等方面因素。

业务代表岗位说明书

二、根据岗位说明书，通过科学分析，提取胜任能力素质：

改变人的素质是非常困难的事情：例如我们任用一个内向、不爱说话的人做业务员，不能说这个人10

0%不合格，但是这个人失败的可能性就比用一个外向、喜爱与人打交道的人高多了.因此，为尽可能降低风

险,企业需要选用最有可能成功的侯选人(与胜任力模型具匹配）来任职.

胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士创立;是根据岗位的工作

要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我

形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表

现。

也许有朋友会问，前面做岗位说明书中不是已经规定了任职资格（见岗位说明书中专业资格、知识经

验