企业诊断的原理和思路报告.pptVIP

第三章企业诊疗原理和思绪司外揣内见微知著以常达变整体审查诊法合参辩证求本以事实为基础以假设为导向严格结构化ＯＬＳＳ诊疗思绪企业诊断的原理和思路报告第1页

第一节麦肯锡诊疗思想麦肯锡处理问题流程,首先是利用系统化框架,以事实为基础提出假设；然后进行数据搜集与分析,从而证实或证伪假设。借助假设,勾画出研究和分析路线图,并在处理问题过程中一直给予指导,会极大加紧找出处理方案过程。企业诊断的原理和思路报告第2页

第一句——严格结构化结构是指处理问题分析框架，更普通地，是指首先界定问题，然后将问题细分，做到相互独立，完全穷尽，即MECE，如惯用工具:问题树。没有结构，观点站不住脚；利用结构，强化思维。尽管麦肯锡经常使用“以事实为基础”这一术语，不过处理问题过程并非始于事实，而是从结构开始。同时，也是知识型企业一个传承和创新过程，尊重麦肯锡企业前辈经验，无须做重复劳动，当然，也要记得每一位客户是独一无二，在结构化深入过程中需要辩证客户详细情况来调整、创新和突破结构内部详细内容。企业诊断的原理和思路报告第3页

以培育与强化关键能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功效定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流电力企业组织绩效实现职业生涯发展关键人才关键能力素质模型关键技能...关键人才与素质人力资源管理分析架构——战略、文化、组织与人力资源管理之间关系企业诊断的原理和思路报告第4页

基础保障工作人员连续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效人主要是企业人力资源管理必须需求和建立有效关键点,它能够带动80%企业人力资源目标有效处理绩效责任体系组成管理关键能力建设集成人力资源管理价值体系组成凝协力二、寻找并突破——企业人力资源管理关键点关键点:价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点企业诊断的原理和思路报告第5页

绩效管理体系与人力资源体系关系

——绩效考评是人力资源管理决议依据愿景使命战略目标体系绩效监控企业诊断的原理和思路报告第6页

（知识，技能才能）（团体知识，技能才能）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团体合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团体素质组织关键素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团体绩效组织绩效个人、团体、组织绩效联动关系企业诊断的原理和思路报告第7页

评价－开发沟通行动不停创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－计划企业诊断的原理和思路报告第8页

三、绩效管理流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检验酬劳目标辅导检验改进程序模型A企业诊断的原理和思路报告第9页

绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考评及反馈阶段明确绩效考评目标,即绩效目标+衡量标准设置监控点、信息搜集及反馈渠道考评者与被考评者共同对照考评目标与工作结果,找出差距,明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理三阶段企业诊断的原理和思路报告第10页

绩效考评导向原理上，绩效界定三种主要观点:（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令汇报难题维护设备工作统计恪守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务客户数量客户满意程度企业诊断的原理和思路报告第11页

怎样竞争:持久竞争优势种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者行为约束竞争结构(如:市场重点、规模经济）用户结构（如:地理上、转换壁垒）资源取得政府影响（如:管理、反垄断）声誉（如:品牌）用户习惯优异设计能力某职能部门优异表现（如:低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如:服务、满足用户需求）组织技能（如:高效率竞争）创新适应性“对应缺点”（如:调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力TCQ011129BJ(GB)企业诊断的原理和思路报告第12页

发展战略思索流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择