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郭健民-从专家到管理者

郭健民:从专家到管理者

像很多南方人一样，郭健民看上去要比实际年龄年轻。虽然他

自己不这么看，“我可不年轻了。”不过再怎么说他也确实属于CFO

群体中的少壮派。这群人除了年龄相似—通常都在40岁左右；还有

一个共同点就是，有海外留学和工作背景，在跨国公司中受到过严格

的职业训练，郭建民也是如此。为了能在事先约定的时间采访，他推

掉了一个需要去深圳出差的会议，而对约定的信守，是职业精神的一

个重要体现。

郭健民是2010年年初赴智联上任CFO之职的。现在很多人应该

还记得前些年由黄健翔、徐静蕾代言的智联广告，之前几年智联的发

展势头一直很猛。但是，由于各种原因，公司多年一直亏损，正是在

这样的背景之下，郭健民来到了智联。两年多过去了，现在的智联早

已在2010年度转亏为盈，并一直保持盈利。郭健民经历了公司转亏

为盈的整个过程，并发挥了一个CFO应尽的作用。

扭亏为盈

郭健民记得很清楚，他是2010年1月份赴智联上任的。当时中

国的经济刚刚从金融危机中恢复过来，智联的规模和现在相比也有一

定差距，更棘手的是公司一直处于亏损阶段。而董事会对他这个CFO

的期望，首先就是帮助公司管理层在短期内扭亏为盈。

董事会之所以挑选他做CFO，多半是因为他之前的经历。郭健民

有一段时期在加拿大学习和工作，曾供职于多伦多的德勤咨询，从事

管理咨询工作。在他做过的项目中有很多涉及到成本优化。他曾帮助

多伦多一家大型的提供产险服务的保险公司进行成本优化，三个月内

节省了一亿多元的成本。“我们当时主要是通过对理赔业务进行流程

优化，并对理赔支出实行战略性采购。帮助客户对理赔支出、理赔服

务提供商如汽车修理厂、房屋修理服务商以及理赔流程进行详尽的分

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析，把支出项目分门别类制定出不同的采购策略，然后挑选合适的供

应商，进行集中采购并完善供应商的管理。”郭健民说。

来到智联后，他经过一段时间的了解，认为造成公司亏损的原因

有几方面。首先，从企业内部的角度看，企业的运营效率太低。公司

的销售主要是通过人海战术去打市场，而没有真正考虑每个销售的贡

献价值。“对于我们这类公司而言，运营效率是很关键的，我来之后

给当时的CEO提的建议就是提高销售的人均单产，提高每个销售人员

的战斗力，而不是拼命招人来增加销售收入。”后来，智联新任CEO

郭盛加盟，提升销售人均单产的目标得到了落实与深化。

确定了提高销售人均单产的目标之后，第二件要做的事情就是优

化客户资源配置。运营部门重新分析了公司的客户数据库，把客户资

源重新进行分配，把优质的资源挑选出来，安排给合适的人。

三是产品的价格管理，强化对折扣的控制。因为控制折扣可以影

响真正的成交价值，不过这对销售是个挑战。公司还通过精简销售队

伍的组织架构、完善销售激励体制，提供培训等措施，提高了销售人

员的积极性与产能。通过这些措施，2010年与2011年度智联的销售

人均单产有了大幅度提升。公司的销售收入也实现了快速增长。

此外，郭健民还帮助分析公司成本驱动的因素，确定在哪些方面

有成本优化空间。2011年，智联引进了集中采购的概念，把重点放

在IT设备与服务的采购、项目第三方成本支出、差旅费等支出较大

的方面。同时，市场费用的支出控制在销售收入的一定比例。经过一

段时间的调整之后，智联从2010年开始扭亏为盈，并一直保持盈利。