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作为国内房地产业的排头兵，万科近来可谓是顺风顺水。前一阵子刚刚入选了“2006年度中

国最佳品牌20强”，获得了英国IR杂志评选的“2006最佳投资者关系”大奖，2006年上半年

的年报又显示报告期内新增了34个项目，营业收入和净利润较上年同期分别增长了52.7%

和53.5%。上市15年间，万科的主营业务收入复合增长率达到25.8%，净利润的复合增长

率达到31.2%，公司A股上涨幅度约24倍，而B股的上涨幅度则高达110倍。能够取

得如此辉煌的成就，万科在管理方面究竟有什么成功之处呢。总结起来，笔者认为原因有四：

一、成熟的产品体系作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。

经过多年积累，万科已经建立了58个基本产品户型。全国各地，万科无论想拿什么样的地

块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来

以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿

地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。这也是为什么前

一阵XX市首次限户型的金沙洲地块的招标，万科敢于报出17.5亿的高价。在该地块位置

不属于XX核心区域的情况下，楼面地价高达4033元/平米。没有成竹在胸的产品规划和市

场预期，是无法做到这一点的。二、高效的运营体系当房地产开发进入以万科等优

秀企业为领导的类工业化时代，运营效率的重要性无疑被提高了。强调效率并不是片面追求

速度而不追求运营的质量。“顺驰速度”曾经是业内的奇迹，但奇迹终究未能有一个完美结局。

由于过于冒险的财务政策及疏松的运营管理，顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不

住，以12亿的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建。同样依靠大量项目滚动开发的万科，

与顺驰截然不同。在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。日常的工作当

中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上，只要按照内部网上提供的工作流程

图及说明文照做就可以了。这也保证了万科分布在全国各地的70多个项目能够在总部统一

指挥下正常运转，不至于因“天高皇帝远”造成部分项目操作失控。相比万科，顺驰输在

了对流程和制度的执行上。了解顺驰的人都知道，顺驰在内部管理方面也曾经有过一套看上

去很美的工作流程和制度。但是由于公司片面强调发展的速度，忽视了对内管理，造成“有

法不依”、“执法不严”的局面，个别子公司普通员工都可以越级签署数百万的合同，这样混

乱的管理，公司焉能不败？至于其他大部分的房地产开发公司，还处于建立流程、制度

的管理初级阶段，如果不能在新的形势下尽快进行管理提升，从而提高公司运营效率，极有

可能将被市场竞争的洪流所淘汰。

三、强有力的成本管理万科的管理层一直认为，随着竞争程度的上升，毛利率终将

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随着行业的不断成熟而回归正常水平，但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。为此万科

早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规X。由

于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和

动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。举例来讲，2005年万科集团对前五名供应商的

采购金额占到了全部采购金额的21.7%，这是在全年有40多个项目同时异地开发的情况下

达到的。对比另外一家总部在XX的上市公司金地集团，2005年对前五名供应商的采购金