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外文翻译稿
浅谈ERP项目实施成功因素和风险管理
ERP—EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统,是指建立在信息
技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管
理平台。ERP不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资
源和企业相关的外部资源的整合。
通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、
管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享。从台湾当地的建筑企
业实施的实例讨论了ERP成功实施的七个关键:密钥系统、生产流程系统、ERP
基础实施的优先度、用户自定义设置、参与者角色、咨询者角色、实施表现分级。
ERP是一种以市场和客户需求为导向,以实行企业内外资源优化配置,消除生产
经营过程中一切无效的劳动和资源,实现信息流、物流、资金流、价值流和业务
流的有机集成和提高企业竞争力为目的,以计划与控制为主线,以网络和信息技
术为平台,集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息
集成和业务流程重组(BPR)等功能为一体,面向SCM的现代企业管理思想和方法。
从台湾企业的实例表明,成功应用ERP的基本要素主要有:必须增强企业自
身主体意识;重视知识资源的开发与利用;充分调动人的积极性和创造性;深刻
认识我国企业应用ERP的根本目的;正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程;
企业一定要尽快、科学的做出应用SCM、ERP和BPR的决策;企业应用ERP一定
要立足于创新和BPR;引入企业管理咨询;认真做好ERP项目前期准备工作;加
强企业需求分析;制定明确、量化的ERP应用目标;确保基础数据的准确性和时
效性;加强ERP项目风险分析;建立ERP项目变革管理体系;实行ERP项目监理
制和评价制;完善和提高服务商的能力与水平。大量的研究与实践充分表明,ERP
在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施,而主要
取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思
想认识,转变思想观念,增强自身主体意识。只有增强了主体意识,才能提高主
体能力,才能发挥主体作用,才能确保ERP项目的成功。
参考国外的一些文献资料,一个成功的ERP项目,往往要花费数年时间,数
千万美元得以完成。再回头看国内,随着ERP怀疑论的抬头,价格战的兴起,ERP
作为一种软件供应商的产品,却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出
了BusinessOne产品,价格低于十万。不过,即便ERP软件能做到免费,或如
IBM推崇的按需收费的境界,从整个企业实施的角度,考虑到人员、培训、维护、
业务重组、二次开发、三次、n次开发,其费用应该也在数百万乃至千万人民币
的规模。这对于国内企业而言,已是不小的数目了。
但是,还是有不少企业怀着美丽的梦想,踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又
有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者,是否就可以还戟入仓,饮酒
高歌呢?
事实上,企业在成功实施ERP项目后,将面对较实施前更大的风险。在未来
的五到十年中,是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初
的ERP投资中真正获益。
1998年ThomasH.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业
系统》的文章(PuttingtheentERPriseintotheentERPrisesystem)。该文
系统地提出了企业系统,或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时
也直接提出了未来企业必须面对的一个风险:将整个企业放入企业系统中的风
险。
按照美国项目管理协会对风险的定义,“风险”是指对项目有利或不利的不
确定因素。
项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”,项目的“独特
性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完
成的,同时,项目所要创造的产品或服务,以及项目可能涉及的范围、时间及成
本都不可能在项目开始时完全确定,因此,在项目进行过程中也相应会出现大量
的不确定性,即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不
确定因素。
对项目不利的风险存在于任何项目中,并往往会给项目的推进和项目的成功
带来负面影响。风险一旦发生,它的影响是多方面的,如导致项目产品/服务的
功能无
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