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关于大数据人力资源管理和六模块或者三支柱的案例

公司背景

国内某集团公司，香港上市企业，拥有六大业务板块，主打产品近7

百多种，目前下辖四家分公司，拥有员工近万人，年营收超过了300多亿

元。随着公司业绩和规模的不断扩大，企业人力资源管理的弊端不断显露，

明显成为了企业发展的制约因素。

公司人力资源管理的弊端该集团公司虽然业务蒸蒸日上，但是在人力

资源管理的环节上逐渐暴露出不少的弊端。制定与研究能力有待加强，现

有人力资源政策滞后于业务发展，不能有效支撑业务战略目标的实现。

集团人力资源管理模式比较粗放，只是强调管控和执行，大部分工作

还是停留在经验管理的层面，缺少系统性的思维和解决方案。

虽然企业发展很快，但是员工的薪酬水平变化并不大，薪酬体系并没

有随着业务的发展而与时俱进，从而导致公司一些骨干人才出现了流失的

状况，引起了企业管理层的警觉。

现有组织规划不清楚，事业部与分公司的人力资源管理部门没有进行

明晰的定位，导致各自为政，管理边界模糊。

HR岗位设置有问题，大量事务性工作缠身，疲于应付，对业务部门

的需求响应不及时，难以提供高质量的服务。针对以上弊端，虽然集团公

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司也进行了尝试和探索．但是效果并不理想。而此时，集团公司提出未来

几年内进军千亿级企业的发展规划目标，要求人力资源体系能够有效支撑

“五年突破2万人，十年突破3万人”的目标，期望人力资源管理工作能

够支撑公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高

效地支持一线业务单元人力资源工作，真正成为业务驱动力。

在此背景下，该集团公司开始邀请“外脑”对现有人力资源体系进行

优化。得出结论：现有人力资源体系必须从传统的事务性人事部门转型升

级为注重公司业务发展需要的战略部门，而这需要的不是某个模块的优化，

而是系统性的价值转型突破。因此，该公司在管理咨询公司的建议下，开

启了HR三支柱模式的变革之路。

人力资源改革方案基于三支柱理念，该集团公司对人力资源现有组织

架构进行重新设计，首先，为加强和规范人力资源业务管理，成立人力资

源管理委员会；其次，为提高人力资源运营效率，降低企业运营成本，加

强集团管控，取消集团总部、各事业部和分公司的人力资源管理部，建立

集团人力资源管理三支柱管理体系，设置集团公司人力资源中心，下设招

聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部及HRBP管理团队。设置人力资源运

营部，解决企业人力资源管理日常事务性、流程性工作。

具体说明如下：

设常任委员三名，由执行总裁每半年进行轮值。

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1、HRCOE——由招聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部三个部门组

成。

HRBP——该集团公司设置两大HRBP团队，分别对应生产业务和销

售业务。该集团HRBP编制及薪酬预算归属集团人力资源中心；人力资源

中心按年度对HRBP进行胜任情况盘点，并决定是否继续聘任。HRBP月

度及年度绩效考核由所属事业部／子公司总经理评价，绩效工资报人力资

源中心审核后，由人力资源中心统一兑现。HRBP日常业务处理向所属事

业部，子公司总经理汇报，并承担相应绩效考核；HRBP接受来自于集团

人力资源中心的专业指导或专项工作。日常工作由所属事业部，子公司总

经理安排，专业问题向集团人力资源中心汇报。

HRSSC层——人力资源运营部。集团人力资源运营部主要是根据集

团战略发展需求，