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项目经理感悟之风险管理

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过

程，它包括将积极因素所产生的影响化和使消极因素产生的影响小化两方面内

容。

风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个风险所具有

的特点。

风险量化：评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可能的产出结

果的范围。

风险对策研究：确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤。

风险对策实施控制：对项目进程中风险所产生的变化作出反应。

在这里本人无意讨论项目风险管理的一般流程和相应的控制，只是根据项

目中所遇到的问题把自己的一点心得体会表达出来。很多问题在其他人眼中也

许算不上风险，有一部分问题甚至超出了项目管理的外延，但对于部分IT企业

或者大中型项目管理，或许会起到一些参考和借鉴作用。

1.企业内部管理的风险

公司领导对IT管理的熟悉程度

公司领导对IT项目管理的认知程度事实上决定了项目管理中的很多事情，

但不幸的是往往公司的领导非IT出身，这意味着你要花更多的精力来与之进行

沟通、解释工作。曾有一位桥副总裁就认为大项目是小项目的简单叠加，即人

月的倍增，甚至有些领导对系统集成缺乏基本认识，认为40多台服务器根本不

需要专业的集成人员，从公司找一位在Linux下开发过的技术人员来安装就行

了。我足足花了3个月与其进行沟通却没有任何效果，后在甲方C技术项目经

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理的强势介入下，公司才临时招聘了一位系统集成人员。这次事件差点导致项

目合同的流产，也严重削弱了甲方对公司的信任，合同的付款方式也因此做了

变更。

公司领导对IT项目的支持程度

公司领导往往对某个重要项目标以“标杆”的称呼，口头上比较重视，但另

一方面却不能提供任何有益的支持。同时，支持程度也与公司高层对本公司的

IT定位也有很大关系。

另外，公司的财务制度、人事制度，甚至报销流程是否健全，也会在很大

程度上影响到项目团队的稳定性。

2.企业项目管理的成熟度

IT部门组织架构。只有了解IT部门的组织结构是项目型还是组织型架构，

才能评估自己所处的环境，以便寻求合适的资源。

公司的软件能力成熟度。软件能力成熟度反映了一家公司的IT管理水平，

高成熟度的公司至少可以让你在项目流程、项目文档、项目支持上受益。

公司IT技术总监的能力。一个公司的IT技术总监的能力往往反映了整个公

司的IT水平，眼界决定视野。

公司所做过的项目规模。了解公司所做的项目规模可以直接对公司的软件

和实施能力进行评估，比如让一个儿童去做成人的工作，显然是勉为其难的。

当然，在通常情况下公司领导会按照项目金额去衡量项目规模，导致缺乏可比

性。此外，要关注公司之前有没有做过类似的项目，这个包括业务类似、架构

类似、技术类似等。

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3.项目经理的职责风险

项目管理主要包括工作范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、风险

管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、整合管理。

需要了解项目经理所拥有的权限。在多数情况下。民营IT公司除了成本、

人力资源、采购等涉及金钱的部分不会让你经手之外，恨不得全都包办给你，

然后都是你的义务了。项目经理职责风险的原因是在于未充分授权，或者即使

授权也会面临多方面的粗暴干涉。

“你是项目的总负责人，你要敢于管理”，这是领导经常说的一句话，可怎

么管理?项目团队分了四类人，两类人分别授命于两个IT部门的经理;一类人是

由我直接管理，当然人数很少;还有一类人属于临时支援性质的。此外所有人都

不归我考核。当需要资源的时候，首先需要确认是哪个部门的人员，然后再与

员工个人进行电话联系，再向相应的部门经理进行电话沟通，未果时还要进一

步向技术总监进行沟通，后还要向公司领导沟通。此外，对团队成员的正常批

评也会受到高层领导的粗暴干涉，因为某些团队成员是该领导的嫡系。

4.人员的技能问题