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XXX项目风险评估分析与应对措施

XXX项目建设涉及项目实施规划与设计、数据采集、UI设计、软件开发与实施、硬件采购与安装、网

络与数据中心工程、基建工程、弱电工程、工程施工、商务谈判与合同、资金管理、公共关系维护、供应

商管理、项目管理等众多方面的专业性建设与综合性统筹管理。

项目建设存在整体跨度大、专业性强、复杂度高低不同、工作量大等特征。

一、缺乏共识的风险

1、与业主方的共识风险。

业主方对项目建设的难度、时间需求、具体解决方案等没有清晰认识，同时片面追求政绩、成果展示等项

目驱动，从而对项目提出不现实或多变的要求。

2、项目组内部（包括企业方与供应商方）、企业内部的共识风险。

内部人员对项目定位、具体解决方案有多种理解与认识，而产生对项目建设走向、时间进度、成本等各方

面造成至关重要影响。从建设的角度可以这么概括，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先

进性重要得多，但往往形成不了共识。

3、各方的项目驱动力的不同且存在变化，造成共识风险加大。

业主方注重政绩、特定的项目诉求及其它利益点；企业方注重项目正常完结、各方公共关系维护及项目款

项收取；供应商注重既定需求的项目快速交付与项目款项收取，但各方项目驱动力是变化的。

应对：与各方就大的共识点达成意向，同时注意项目驱动力的不同并对各方不同策略响应；无法达成共识

时，由决策人作决策。

二、组织和管理风险

1、项目组织架构是否存在？成员分工是否清晰明确？决策人是否明确？沟通机制？会议制度？

2、仅由项目经理制下的相关人员进行的项目决策，会导致权限不够、计划进度缓慢、计划时间延长；

3、公司高层在参与度不够的情况下，审查决策的周期比预期的时间长；

4、各种因素影响下的预算削减，将打乱项目计划；

5、公司高层作出了打击项目组织积极性的决定；

6、项目缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；

7、非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延

长。

应对：项目应为一把手工程，最高领导的支持力度及参与情况将是项目稳健的保证；健全的项目组织、沟

通汇报机制、会议制度、项目进度管理等；

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三、业主方风险

1、业主方没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；

2、业主方对规划、方案、原型和规格的审核决策周期比预期的要长；

3、业主方协调或答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间、提供相关信息资料、协调相关资源

落实）比预期长；

4、业主方对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；

5、业主方涉项目人员广，项目利益对众多相关人直接驱动不明显，存在工作进度被堵或拖延的情况；

6、部分建设需在现有资源或设备上进行整合，而这部分内容前期并未竣工或验收等情况；其它施工条件、

施工配合等问题。

应对：多加强与业主方的沟涌、客情关系维护，客情维护不限于一、二把手概念，对项目影响较深的相关

人物一并考虑。对子项目系统的建设，多进行事前需求引导及原型设计开发。利用现有设备问题，由业主

方从上而下进行统一，不能利用的则进行新采购机制。加强沟通，严谨工作作风与态度，并与各方保持

良好项目关系。

四、需求风险

1、目前需求状态：业主方未能提出明确需求、致远方自身探索而自定义需求、供应商根据合约执行既有

需求。

2、惯例上，需求已经成为项目建设的基准，但本项目具体需求属各方仍在探索中，并无具体确明的需求

存在，新需求的提及将贯穿整个项目建设；

3、现有需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴，或者添加额外的需求；

4、缺少有效的需求变化管理过程。

应对：致远方对需求做好明确，并以此宣贯引导给业主方形成业主方的需求，与供应商的沟通或合作，则

寻求对需求变化宽泛变动的空间。同时对需求的变动，进行严格项目管控。

五、技术/设备/产品的风险

1、项目的顶层设计是否合理，是否可行，缺少相对权威的评估，同时智慧城市作为新生事物，也缺乏真

正有效的设计评估。

2、在缺乏一家供应商可满足整体解决方案情况，只能分拆由多家供应