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培训与绩效考核

篇一：培训和绩效考核的一体化

培训和绩效考核的一体化

如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩效考核就可以同时

生效。

唐纳德L.帕特里克

培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。您的公司在

多大程度把这两者联系起来？如果你以前参加过正式的绩效考核项

目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长

以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。

在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一

个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的

决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就

使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提

升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大

化。

在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效

考核的特殊部门。在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把

各自的职能一体化。例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以

往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求，它是实际

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培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础

上确定培训项目的主题。

贝立兹中国（Berlitzchina）的全球领导力培训课程总监Jan.Goedvolk

认为：仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非

该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导

力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩

提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。

提升绩效

那绩效考核项目自身呢？它们与培训具有相关性么？在一些公司里，

它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核

表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机

会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会

多一项下属的自我考核。

也许我把实际情况简化甚至扭曲了，但这是很多公司的惯用方法。糟

糕地是，对于如何提升绩效很少提及，甚至只字未提，更别说制定绩

效提升计划。

在一些公司，每半年或者每季度都会进行一次考核。虽然也会讨论绩

效，但是薪资调整始终凌驾一切，而不是为了提升绩效。

大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作

为目标。绩效考核对于两种方法都是必需的。它们的主要区别在于绩

效考核是回顾，而培训是前瞻。另一个区别是自我考核的使用，下属

用和经理使用一样的表格完成自我考核，这些表格用铅笔填写，可以

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更改。但考核和培训讨论的会谈氛围也不一样。在薪资讨论中，对话

基本是单向的，平均大概有百分之九十的对话是由经理完成的。而在

针对未来绩效的会谈中，经理和下属在对话比例上基本是五五对开。

在绩效提升对话中，下属要认同考核的合理性，或者同意继续深入下

去毫无意义。下属的报告通常也很重要。在确认员工的优势和劣势后，

每一项劣势都应该转变成双方都同意的培训需求。然后经理和下属合

作开发绩效提升计划，定义各自在方案实施中的角色。之后经理再形

成一套辅导计划，确保达成共识的内容得到切实执行。提升绩效是经

理和下属的共同目标，二者通力合作，就能实现员工的绩效提升。

贝立兹中国（Berlitzchina）一直认为，员工的自我考评或多或少带有

一定的敷衍性质，或源于)坚持认为合适和足够的培训是提升个人业

绩的重要工具。年度考评是一个很好的机会让双方讨论培训需求，并

以此和绩效提升挂钩。

成为变革推动者

如果绩效考核具有前瞻性并且关注于提升员工绩效应该采取什么方

法，那么绩效考核和培训确实关系紧密。如果你负责绩效考核，你可

以考虑如何融入培训使自己成为变革推动者。了解你的目标、形式和

步骤，然后和培训团队探讨如何将你的评估转变为培训需求。

如果你是一名人力资源部或者企业大学里的培训专家，那你应该多和

绩效考核专家接触，思考如何合作提升员工绩效和生产力。

最后，培训师们需要了解，把辅导技巧置于管理能力发展培训的最优

先位置，并将其和绩效考核项目