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建筑施工企业员工职业生涯管理的路径优化

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金京

摘要：对建筑施工企业而言，单一的职业发展通道已经无法满足员工个人发展的需求与企业综合提升发展的需要。本文通过对建筑施工企业职业生涯管理方面存在的问题及影响进行剖析，在此基础上，探求了一条适合建筑施工企业职业生涯管理的路径。

关键词：建筑施工企业;职业生涯管理;路径优化

一、引言

职业生涯管理是企业人力资源管理的重要组成部分，健全科学的职业生涯管理体系对于员工职业生涯规划以及企业经营发展具有重要意义。一方面，良好的职业生涯管理体系可以让企业选人有依据、培养有目标、定薪有参考;另一方面，可以让员工个人职业发展有方向、有保障，进而实现员工个人职业发展与企业战略发展上的同频共振。当下，建筑施工企业在员工职业生涯管理方面存在职业生涯培养路径不清晰、绩效考核体系不健全以及职业发展通道单一等问题，限制了企业与职工的良性发展与互相促进。基于此，建筑施工企业员工的职业生涯管理亟待优化。

二、职业生涯管理的问题及影响

（一）职业生涯培养路径不清晰

建筑施工企业属于传统行业，人员结构较为单一，企业的管理技术人员比例低，“企业具备中、高级职称员工严重不均衡，且普遍缺乏设计、投融资、海外项目等高端业务领域中的管理技术人才[1]”。在职业生涯培养体系方面，企业人才培训尚未实现系统化，企业缺乏对员工职业生涯发展的规划管理，普遍存在重使用轻培训，重经验轻潜力的问题，不仅导致员工个人发展受到阻碍，缺乏目标性和方向性，难以达成高绩效，而且由于员工个人发展预期不理想，造成员工忠诚度降低，导致企业人才队伍建设不稳定，“断层”的人才梯队难以驱动企业的持续发展。

（二）绩效考核体系不健全

建筑施工企业的员工绩效考核通常只是设置不同的岗位系数，并没有构建系统的考核机制。第一，以定性方法为主，缺乏定量指标考核。企业在对员工进行考评上，主要采用定性的方法，没有可量化的依据，导致测评结果有一定程度上的失真，无法体现员工实际工作结果和贡献差异，影响了高绩效员工的工作积极性，也造成了低绩效员工“可以吃大锅饭”的局面;第二，考核人与考核对象关联度不高。企业往往采用全员互评的考核方式，看似全员参与、数据庞大，但缺乏赋予直属上级、相关同级或下级的不同考评权重，考评结果难以准确反映个人实际工作情况;第三，企业员工考核往往以年度为单位，并非阶段性评价。由于建筑行业的特殊性，项目部员工所属项目进展往往不同。当以年度为单位进行考核时，忽视了员工在不同项目中的贡献与成绩。此外，企业绩效考核往往未与员工晋升关联，这导致绩效考核形式大于内容，没有发挥绩效考核“定位员工职级，让有为者有位”的作用，加剧了企业的人才管理风险。

（三）职业发展通道单一

建筑企业多以“机关+直属项目部”的组织架构运营，属于金字塔式的发展模式，核心班子成员集中在机关管理人员和项目经理。虽然在员工职业发展通道上，建筑型企业具备管理序列、技术序列的发展通道，“在员工发展方面，技术序列从初级员工到高级员工再到行业专家的要求及难度同比管理序列的人员显著增加;在员工薪资待遇方面，技术序列员工的薪酬明显低于管理序列员工的薪酬[2]”。这种技术序列和管理序列发展与薪酬的不对等导致企业难以实现管理、技术序列双向通道管理的平衡与结合，未能为员工提供更为公平、合理、多向畅通的职业发展路径。

三、优化维度分析

结合上述的问题，笔者认为应该从以下三个维度优化职业生涯管理。

（一）任职资格标准化

任职资格标准化是以“岗位职责为基础，结合学历、工作年限、职称和专业资格，设置标准化、透明化的员工职级通道[3]”，员工通过参照任职资格表获知自身亟待需要提升的能力或业绩指标，企业也能够依据现有的人才数据制定客观、科学、有针对性的员工培训体系。

（二）绩效考核系统化

绩效考核系统化指的是对员工实施更加全面、角度更广的360度考核。从指标选取上涉及定性与定量的指标，包括：工作目标设定（GS）与关键绩效指标（KPI）;从评价对象上包含员工的上级、同级及下级。

（三）员工标签多元化

员工标签多元化是指员工的岗位不固化，结合员工的个人履历和兴趣爱好，赋予员工多样的岗位角色。从组织的角度来看，增强了岗位的流动性，能够切实盘活人才;从员工的方面来看，提升了员工个人发展的自主性，不失为一种有效的激励手段。

四、职业生涯管理的优化方案

在确定三个关于职业生涯管理优化维度的基础上，笔者逐一开展优化方案设计，力求从认知上将人力转化为企业“资本”，通过完善职业生涯管理推动人才发展与企业发展战略的匹配与互通。

（一）以任职资格为基础，制定员工培养计划

组织结构是企业发展的框架基石，具体以组织职能和工作流程搭建，再分解落实到各个岗位，实现企业因事设岗、人岗相适。员工培养计划的建立应以岗位职责为基础，岗位角色为参考，根据员