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总体性控制计划管理流程
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
流程图
流程概况
流程目的
通过明确项目计划过程中某某地产总部各中心职责，规范项目计划管理，提高计划制定的科学性，使计划更有效的指导开发全过程。
适用范围
适用于公司开发项目的计划制定。
定义
无
流程主导及参与部门
工程管理中心（主导）、某某地产总部各中心、项目公司各部门。
部门
流程中承担职责
董事会
审批《项目总体性控制计划》。
总裁
审批《项目关键节点计划》；
审核《项目总体性控制计划》；
审批涉及关键节点调整的《项目总体开发计划》；
审批《项目资金计划》。
总部分管副总裁
会审《项目关键节点计划》；
会审《项目总体性控制计划》；
会审涉及关键节点调整的《项目总体开发计划》；
审核《项目资金计划》（财务、成本、营销副总裁）。
项目执行总经理
审核《项目关键节点计划》；
审核《项目总体性控制计划》；
按权限审批《项目总体开发计划》；
审核《项目资金计划》。
工程管理中心
负责组织编制《项目关键节点计划》；
汇总各中心专业计划形成《项目总体控制计划》，并进行修订。
总部其他中心
参与编制《项目关键节点计划》。
负责拟定各专业计划；
参与总部向项目公司的《项目总体性控制计划》交底。
项目公司各部门
编制《项目施工图设计计划》、《施工进度计划》、《施工管理计划》（工程管理部）；
拟定《项目工程合同签订计划》（合同预算部、物资采购部）；
确定总包单位（工程管理部）；
拟定《项目工程材料设备采购计划》（物资采购部）；
拟定《项目工程成本管理和预决算计划》（合同预算部）；
拟定《项目营销计划》（营销管理部）；
拟定《项目资金计划》（计划财务部）；
组织项目公司各部门将项目总体控制计划分解到各部门年度、季度计划（综合行政部）。
工作程序
对项目现金流提出关键节点要求
在项目拓展论证过程中，财务管理中心负责对项目从财务上进行分析，对项目现金流提出关键节点要求，报财务分管副总裁审核，总裁审批。
工程管理中心根据关键节点要求组织编制《项目关键节点计划》，总部各中心（财务、拓展、研发、成本、策划、销售）参与编制。
确定《项目关键节点计划》
工程管理中心根据批准的现金流关键节点要求组织编制《项目关键节点计划》，总部各中心（财务、拓展、研发、成本、策划、销售）参与编制，《项目关键节点计划》经项目执行总经理、总部各副总裁审核后，由总裁审批后生效。
工程管理中心负责组织各中心依据《项目关键节点计划》制定本中心职能关键节点计划，工程管理部负责汇总各职能关键节点计划，形成《项目总体性控制计划》。
财务管理中心负责拟定资金控制关键节点计划；
投资拓展中心负责拟定《项目报批报建计划》；
设计研发中心负责拟定《项目设计计划》；
工程管理中心负责拟定工程进度关键节点计划、质量管理关键节点计划；
成本管理中心负责拟定成本管理关键节点计划、战略采购关键节点计划、预结算管理关键节点计划；
策划中心和销售中心负责拟定营销类控制和管理关键节点计划。
《项目总体性控制计划》提交项目总经理、总部各副总裁、总裁审核后，报董事会审批后生效。
总裁负责组织总部向项目公司进行项目总体性控制计划交底，交底参与部门及人员包括：总部相关中心（财务、拓展、设计、工程、成本、策划、销售）、项目公司各部门（营销、工程、采购、预算、财务、行政）及项目执行总经理、总部各副总裁。
编制《项目开发计划》
项目执行总经理根据《项目总体性控制计划》，组织拟定项目公司各部门职能计划。
工程管理部负责制定《施工图设计计划》；
合同预算部负责组织根据《项目设计计划》和《项目总体性控制计划》编制《项目工程合同签订计划（含甲分包）》，并确定工程总包单位；
工程管理部根据工程总包合同，组织施工单位编制《施工进度计划》；
物资采购部根据《施工进度计划》，负责组织拟定《项目工程材料设备采购计划》；
合同预算部根据《项目工程材料设备采购计划》，负责组织拟定《项目工程成本管理和预决算计划》。
工程管理部负责汇总各部门职能计划，形成《项目总体开发计划》，项目总按照相应权限对计划进行审核或审批，总部相关副总裁负责审核涉及关键节点调整的总体开发计划，总裁审批。
审批后《项目总体开发计划》备案至总部各中心，同时项目公司营销管理部负责拟定《营销计划》，并根据《营销计划》制定《项目销售回款计划》。
计划财务部根据《项目销售回款计划》制定《项目资金计划》，提交项目执行总经理审核后、送总部相关副总裁审核（财务、成本、营销），报总裁审批。
审批后的《项目资金计划》同时备案至总部财务管理中心和成本管理中心。
工程管理部根据《项目总体开发计划》、《项目资金计划》对《项目总体性控制计划》进行修订，并向总部各中心、公司领
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