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家族企业成长困惑与对策

企业成长的烦恼

在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，

所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业，还有一些企业力图在形

式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实，世界上半数以上的企业都是家族

企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今，在欧美、日

本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是，比起

中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功，多优于非家族企

业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大

家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、

保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经

了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本

建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传，至今已历40代，有

1400年的历史。

家族企业之所以较为成功，主要原因就是发展初期成本较低，向心力强，

机制灵活，市场反应迅速，在遭遇困境的时候，家族企业的抵御能力更是极其

强大。因此，可以充分把握市场机会、对抗风险，使企业迅速崛起。

但是，比起西方国家，或近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊

色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族

企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人

并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。

根据笔者在家族企业做职业经理人的经验总结，觉得造成以上情况的原因

主要是由于中国市场化程度较晚，整体企业管理水平较低，以及中国独特的文

化所致。也因此，导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。

1、家族成员控制力过强

家族成员在企业控制力过强的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了

科学管理和制度的力量，这样会让企业处于极大的不确定性风险当中，如果遭

遇内部的人事变故或市场的重大打击，企业极可能失控，以至于走向衰亡。

2、外来人才不受重用

由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任，“外人”多是担任底层职

位，最多是中层职位，能够进入高层管理圈子，并且拥有实质权利的职业经理

人非常少。

在工作中，家族成员的话语权与决策权非常大，而在犯错后也拥有外人无

法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感，反倒是经常产生挫折感，

最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与，缺乏新观念、

新思想，创新能力差，企业发展受到了严重的限制。

3、缺乏战略视野

中国的家族企业创办人多是抓住了市场机遇，敢打敢拼，把企业做了起来，

但是企业在不同规模，不同发展阶段，对管理者的要求也是不同的。如果管理

者不能持续提高自我，获取新观念，新思想，跟上市场的步伐，在企业不断发

展时必然会产生能力不足的情况，其中最主要的就是缺乏战略意识，如此很难

让企业从小作坊蜕变成大企业。

因为受到个人能力的限制，一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视

野狭窄，多是在做着追求短期利益的生意，很少规划长远，或是不会进行短期

可能见不到利润，甚至是亏损的战略性投资。因此，中国的家族企业大部分在

缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。

这样的企业自然很难成就大公司、大品牌。

4、家长式粗放管理

家长式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定，各部门形同虚设，

或只有提议权，却没有决策权。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很

多家族企业不按照程序决策，而是老总拍板制度，这样一个人的主观决策必然

会大大增加决策的风险性。

5、缺少资本经营

家族式企业因为担心外来资本介入会稀释家族对企业的控制力，于是拒绝

外来资本的参与，如参股或上市等。但是，当企业成长到一定规模以后，承担

的压力与风险也在加大，必要的时候是一定要资本助力来让企业走出困局或质

变与腾飞，否则，不进则退，指望安稳的过自己的日子，结果就可能被市场竞

争所淘汰。

成长的路径

中国因为市场化程度较晚，致使出现一些家族企业的管理混乱、市场化程

度不够等问题，从历史进程来看，也属于正常现象。但是，对科学的家族企业

经营方式进行探索，有助于我国家族企业的加速成熟与发展。以下是我对家族

企业的科学经营提出的几点建设性思路。

1、所有权、管理