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关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，

一种是母子公司制。事业部制与母子公司制差不多上对传统的集

权治理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不

同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的，如国内许多传

统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特

不是建筑集团，由于国家资质治理的原来，集团公司作为一级法

人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必

须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。

我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过

竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业

进行了治理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集

团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。

一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性

企业的组织机构极为重要，一切先进的治理技术和经验的运用都

必须通过组织机构才能取得实效，它阻碍与决定企业的运作效率

与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目

经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的治理水

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平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集

团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式，因

此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的

实际应用严峻滞后于科研，大量优秀的技术人才和治理人才外

流。这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力，而

这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆

在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构

的变革更是首当其充。

1．从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经

营模式

企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业

的组织机构设置上就能大略清晰该企业的战略意图。而且，这种

组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪

些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍

以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现

了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其差不多的经营

理念，因此低价竞争，垫资施工成为行业的鲜亮特点。由于集团

负责开发项目，以项目经理负责制为经营治理模式，决定了项目

的质量、成本与工期是关键操纵要素。因此，为了操纵这些关键

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要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程治

理部、经营治理部、市场营销部等。

2．集团公司的机构必须适应形势进行调整

首先，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业

制度。这些大型集团公司，资产总量与年经营额都专门大，像北

京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股

公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团

的一个共同特点确实是均为政府授权资产经营的国有独资企业。

在没有实现产权多元化的情况下，公司治理结构都不太规范。特

不是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定

的阻碍，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质

量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。因此在无法改变

董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏

的唯一选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。

景城集团组织机构图（点击此处看更清晰的放到图片）

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其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家

施工治理体制。要紧表现在技术性、行政性的机构过多，职能交

叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团公司（改革前：200

0年）的组织机构如上图所示。

随着WTO的加入，建筑行业的爱护将立即不存在，大量外资企业

将会进入中国，确信会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国

家的施工治理体制带来冲击而改变规则。因此，国有集团公司必

须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。

在国家对国有资产治理方式进行重大调整后，原政府授权经营的

建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，

建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排

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将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企