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对标管理在石油企业中的应用研究

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郭菲丁胜锋

摘要：石油企业通过建立对标管理机制，能够挖掘内部潜力、推行精细化管理、实施科学决策、提升经济效益。但如果只注重与标杆企业进行无差别对标，忽视从本土化战略视角分析标准的适用性；注重与标杆企业进行一步到位的对标，忽视自身发展阶段；注重标杆企业的先进性，忽视标杆企业的不足之处；注重标杆企业的优越性，忽视自身优点。这些势必会影响到企业对标管理实践的效果。如何以本土化的战略视角进行对标管理，是企业应该研究的问题。

关键词：石油企业；对标管理；应用

：F203文献识别码：A：1001-828X（2016）006-0000-02

为了实现2020年建成世界一流的综合性国际能源公司的发展目标，中国石油天然气集团公司开展了一系列与国际大石油公司对标管理工作，促使基础管理工作规范、标准，管理创效能力本质性提高，并形成基础管理工作科学发展的有效机制。但仍存在传统产品产能过剩与高端专用化学品缺乏的结构性失衡同时并存、成本增长较快与安全环保要求日益提高的双重压力同时并存、企业创新能力较弱与行业技术创新体系不完善的体制机制障碍同时并存等难题[1-4]。石油企业在对标管理时要以本土化的视角进行，才能保证取得最大效果。

一、对标管理概述

1.对标管理的概念

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力[5]。

2.对标管理实践现状

在发展过程中，中石油炼实施对标管理，争创一流业绩，与国际先进石油公司一一对比，既看到了进步，也认清了企业之间与先进水平的差距。

在优势方面，第一，具有较强的规模实力，主营业务收入、资产规模不断增大，公司综合实力不断增强。第二，具有较强的可持续发展能力，主要经营和财务指标领先，收入、资产、油气储量、投资等指标增长速度较快。

在劣势方面，第一，盈利能力较弱，资产规模、油气产储量虽接近国际先进石油公司水平，但公司利润和投资回报率仍有较大差距。第二，软实力较弱，近年来中石油成本上升较快，上游操作成本水平接近国际先进石油公司，操作成本优势正在消失。另外管理体系不完善，管理粗放，管理手段过于简单，劳动生产率不高，在战略管理、大型项目管理、品牌的国际影响力、技术创新能力、体制机制等方面存在差距。

二、本土化视角下对标管理的必要性分析

1.传统对标管理存在的问题

中石油虽然已经开始了一定规模的对标管理实践，学到了很多先进的管理理念、方法，但存在一些认识上的问题，没有最大化的实现对标管理应有的成效[6-9]。这些问题包括：

（1）注重与标杆企业进行无差别对标，忽视从本土化战略视角分析标准的适用性；

（2）注重与标杆企业进行一步到位的对标，忽视自身发展阶段；

（3）注重标杆企业的先进性，没有考虑到标杆企业的不足之处；

（4）注重标杆企业的优越性，没有考虑到自身的优点。

2.“引进本土化”的涵义

所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程[10]。

“引进本土化”是指一国企业为了提升企业竞争力，引进国际先进技术或管理模式，并对其进行符合本地文化传统和市场需求的适应性改造。中国石油在对标管理实践时必须遵循本土化的原则，无论对国际标准的认识，还是具体标准对接都必须与本地区的传统文化、区域环境、行业环境和企业发展阶段相结合。只有这样才能保证对标管理不流于形式，可以真正实现企业与国际先进标准对接，使对标成果能够服务于企业不断改进和获得竞争优势[11]。

三、本土化视角下对标管理具体策略

1.对标管理本土化战略视角体系设计

石油企业的战略任务可由企业向行业扩展为三个层次：企业的近期目标、企业的长期使命、集团的战略目标。通过对战略任务三个层次的辨识，设计出一个对标管理本土化战略视角体系，如图1所示。该体系不仅为对标管理提